Reprezentanți ai departamentelor de resurse umane din Cluj-Napoca și decidenți de business au participat, pe 17 iunie 2026, la o nouă ediție a conferinței „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”. 24 de profesioniști din domeniu au urcat pe scena evenimentului organizat de BusinessMark, pentru a analiza cele mai eficiente strategii de Talent Acquisition, Employer Branding și Employee Experience, într-o piață a muncii ce se află în plin proces de transformare.
În cadrul celor trei sesiuni de prezentări, discuției 1-to-1 și panelurilor, moderate de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, invitații au subliniat necesitatea ca organizațiile să ofere oamenilor un sens profund la job, să construiască relații solide bazate pe încredere reciprocă și să își asume un rol activ în formarea viitoarelor generații, creând experiențe umane autentice. Totodată, ei au abordat teme de mare actualitate, precum: efectele transparenței salariale asupra brandului de angajator, importanța predictibilității psihologice în reducerea burnout-ului, gestionarea fricilor din organizații în perioade de incertitudine economică și necesitatea unei comunicări interne clare, venite direct de la lideri.
PRIMA SESIUNE
Prima sesiune a conferinței a început cu o discuție 1-to-1, la care au participat Sînziana Mureșan, HR Director, Emerson Cluj, și Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.
„Magnetismul, în organizație, nu este un subiect ușor și necesită foarte multă muncă. Este vorba despre a oferi oamenilor un sens la job, iar noi încercăm să facem totul pentru ca ei să vină la birou cu plăcere și să simtă că fac parte din ceva mai mult. Am lansat un program de purpose. Acesta este legat nu doar de ce facem la locul de muncă, dar și ce putem face în comunitate. Încrederea, în organizație, este ca o autostradă cu două sensuri – trebuie să dai încredere și să primești înapoi. Încrederea se construiește și în momente mai grele; când lucrurile merg mai puțin bine, este important să îți păstrezi verticalitatea și să oferi deschidere și respect. În momentul în care ai spart contractul de încredere, este foarte dificil. Este mult mai greu să construiești o relație unde încrederea s-a spart. De aceea, ne păstrăm deschisă relația cu angajații și încercăm să facem ceea ce le promitem”, a explicat ea.
A urmat Ovidiu Teodorescu, CEO, UCMS by AROBS, care a vorbit despre directiva privind transparența salarială.
„Transparența salarială nu mai merge fără un proces de evaluare bine pus la punct. Această evaluare trebuie să pornească de la obiectivele incluse în roluri. Cum definim valoarea fiecărui angajat? Va trebui să ne uităm la impactul rolului în organizație, la expertiză, la rezultatele individuale și la contribuția pe termen lung la obiectivele companiei. Totodată, ne uităm la trei aspecte: cât de relevante sunt competențele pentru rol, cum se traduc ele în rezultate și cât de mare este cererea pentru aceste competențe. Potrivit unui studiu Mercer, doar 9% dintre organizațiile europene sunt pregătite pentru transparența salarială. Am făcut sondaj și am aflat că 68% dintre participanți consideră că cele mai dificile vor fi conversațiile cu angajații privind salarizarea, 48% se așteaptă la solicitări crescute din partea angajaților pentru criterii clare și obiective, iar 57% consideră că managerii de HR și specialiștii vor suporta cea mai mare presiune operațională. Lipsa transparenței salariale ne-ar putea costa: manageri care improvizează, demotivare, turnover, litigii și pierdea reputației. Marea problemă a României va fi, în viitor, depopularea, astfel că nu vom mai avea angajați. Dacă suferim din punct de vedere reputațional, vom găsi și mai greu angajați”, a spus el.
Andreea Preda, Responsabil Employer Branding și Recrutare, Pirelli Tyres România, a adus în discuție necesitatea ca organizațiile să investească în pregătirea viitoarelor generații de angajați, încă din timpul școlii.
„Ne uităm la talent ca la rezultatul final, dar poate că nu ne uităm la parcursul talentului și la persoanele care au crezut în acel om. Cred că aici începe rolul recrutării – să ne uităm și la povestea din spate, nu doar la CV. În ultimii ani, am stat mai mult în săli de curs decât în săli de ședințe. Ne uităm la tineri și vedem că își construiesc cariera într-o lume în care nici noi nu știm cum va arăta viitorul și poate aceasta este provocarea. Acum trei ani am început un proiect cu Universitatea din Pitești – am scos colegii din fabrică și i-am dus în sala de curs: ne-am dat seama, atunci, că studenții au nevoie de industrie și de încredere. Venind în zona lor, ei ajung să vadă altfel lucrurile, să înțeleagă altfel informația. Cursul a avut succes – vom lansa cea de-a patra ediție la toamnă. Nu doar că este susținut la Pitești, ci și la Craiova, iar din acest an mergem și la Reșița. Ne-am gândit să abordăm un sistem de învățământ dual universitar, și ne-am adresat, în primul rând, copiilor angajaților noștri, pentru că ei sunt oamenii care duc povestea mai departe în fiecare zi. Poate că acesta este rolul nostru: nu doar să găsim talentul, ci să fim parte din povestea lui înainte să apară în procesul de recrutare.”
Darius Ionuț Gîscă, Director of Sales & Marketing, Smartree, a subliniat importanța continuității operaționale în procesele critice de HR.
„Înainte să vorbim despre tot ceea ce se discută în ultimii ani în zona de HR - digitalizare, wellbeing, retenție, AI - să ne uităm la ce facem cu procesele critice, cu infrastructura din spate, care trebuie să funcționeze, indiferent de schimbările care apar în domeniul nostru de resurse umane. Înainte de strategie și de rolul strategic pe care HR-ul îl are acum în orice companie modernă, există execuția. Nu poți construi experiențe bune ale angajaților fără salarii calculate corect sau, mai important, fără salarii plătite la timp. Retenția se construiește prin procese simple și predictibile, iar dacă ne gândim la strategii de viitor și dezvoltare, nu putem face asta dacă organizația se confruntă cu provocări în zona de conformitate. Rolul de profesionist HR a evoluat de la o simplă nevoie – de a ține cineva evidența angajaților, de a le calcula salariile și timpul lucrat – la procese mult mai complexe. Trebuie să țină cont de numeroase reglementări, iar solicitările au evoluat foarte mult: de la modificări legislative în zona de cadru a concediilor medicale, la administrare de personal, transfer în REGES ONLINE, procese interne și integrări cu anumite sisteme. Vedem foarte multe solicitări ale companiilor, care își doresc integrări între module și sistemele de HR sau alte sisteme pe care le folosesc, la nivel de organizație. Toate acestea trebuie să creeze un sistem bine pus la punct, care să dea rezultate eficiente. Complexitatea, la nivel de departament de HR, constă în implementarea la timp a modificărilor legislative. Avem studii interne care ne spun că 50% dintre companiile mici încă calculează salariile în Excel. Este important să ne alegem un partener strategic care să ne ajute să menținem la zi acest sistem. Observăm că 63% dintre profesioniștii de payroll declară că respectarea legislației este cea mai mare provocare. Trebuie să ne gândim și la experiența oamenilor de HR, dar și la cea a angajatului. Când oamenii și tehnologia lucrează împreună, HR-ul devine un partener strategic pentru business”, a explicat el.
Ioana Roșiu, Comunication & Development Group Leader, Bosch Blaj, și Andrei Mercea, Senior Manager Dual School, Bosch Cluj Plant, au prezentat, în continuare, programul de învățământ dual al Bosch Romania, ca punte între școală și industrie.
„Sistemul dual este o oportunitate pentru elevii și studenții din clasele preuniversitare de a aplica cunoștințele practice într-un mediu profesional. Este foarte importantă această experiență, pentru că le oferă elevilor oportunitatea de a face practică 3-4 ani. Beneficiul este dublu: elevul dobândește experiență, iar companiile au un pool de talente cu abilități bine formate. De asemenea, vom avea persoane care deja cunosc cultura pe care noi o promovăm în interiorul organizației. Am început din clasa a zecea cu un proiect de consiliere profesională – este foarte greu pentru cineva de 16-17 ani să știe în ce direcție vrea să se îndrepte în viitor. Atât în mediul preuniversitar, cât și universitar, curricula nu este adaptată, din păcate, pentru cerințele pieței. Acest proiect ne ajută foarte mult – tinerii cunosc mult mai bine cerințele și așteptările pe care le avem de la ei, în calitate de angajatori. Din 2014, avem aproximativ 1000 de absolvenți ai programului de învățământ dual și avem o rată de retenție de aproximativ 70%. Partea bună pentru elevi este că, după ce intră în câmpul muncii, vor mai mult. După câțiva ani de activitate în zona tehnică aleg să promoveze, vor să se specializeze. Astăzi, avem elevi care au promovat ca lideri în zona de blue collar, ceea ce ne arată și partea de mentorat și ce se oferă pentru ei mai departe, după ce intră în zona de producție”, a spus Andrei Mercea.
Ioana Roșiu a continuat precizând: „În spatele oricărei industrii sufletul proiectelor sunt oamenii. Avem echipe de profesioniști și oameni de HR ce susțin programul dual din prima zi și până la finalizarea celor 3 sau 4 ani, în funcție de tipul de învățământ. Noi susținem foarte mult partea de long term learning. Am început și un proiect pilot pentru învățământul dual universitar. Pe lângă facilități și traineri, efortul pe care îl facem pentru a susține învățământul dual merge până la a asigura suport financiar individual pentru fiecare elev. Vorbim de burse acordate fiecărui elev, cât și burse de performanță – trebuie să încurajăm performanța în toate formele ei. A durat mult timp până să învățăm că partea de liceu tehnologic nu este un eșec, ci o oportunitate – îți oferă stabilitate în ceea ce privește oportunitățile de lucru în România. Partea de educație duală vine să completeze acest gap al specialiștilor pe care îi formăm în țară. Experiența ultimilor14 ani arată că acest program face o mare diferență pe piața din România, cât și în viețile elevilor. Investim în viața elevilor pe termen lung, dar impactul în viața lor este permanent.”
Iulia Buciuman, CEO și fondator Valere, Director Noosfera, a vorbit despre valoarea adăugată pe care profesioniștii HR o aduc organizațiilor.
„Știința ne spune că nu există nicio corelație directă între wellbeing și performanță. Există o influență, însă calitatea job-ului, calitatea actului managerial, calitatea culturii și un job design bun sunt cele care contează mai mult decât ceea ce am percepe noi ca fiind, în mod tradițional, programe de wellbeing. În 2050, cea mai mare provocare a noastră nu vor fi cele patru generații – este normal să avem mai multe generații la locul de muncă și tot timpul a fost așa – ci faptul că vom avea o lipsă de personal, datorată scăderii natalității și creșterea vârstei la nivelul organizației. Astfel, 1 din 3 români va avea peste 65 ani la acel moment. Care este valoarea noastră, ca oameni de HR, în acest context? Este esențial să mă informez în mod constant și să caut informații din 3-6 surse. De aceea, vă recomand să treceți prin studii, prin teorii care să vă ajute să vă găsiți răspunsurile de care aveți nevoie. Pentru a aduce valoare adăugată, HR-ul trebuie să se uite la fapte, nu la opinii, să aibă curajul să adreseze întrebări, inclusiv în zona de top management, să se uite la scop, înainte de proces și să își amintească că rolul său este de catalizator al schimbării. Suntem în inima transformării organizaționale”, a subliniat ea.
Marius Maier, Partener, Director General, CMC GRUP RISK ADVISOR, a încheiat prima sesiune a conferinței vorbind despre risk management ca strategie cu și pentru oameni.
„Contează foarte mult relevanța acțiunilor noastre. Dacă managementul de risc lucrează mai mult în zona de prevenție, managementul de criză ajută organizațiile să își poată păstra reputația, integritatea sau supraviețuirea. Unul dintre riscuri este cel al plecărilor oamenilor cheie, ceea ce afectează companiile pe 3-5 ani. În foarte multe organizații angajații sunt considerați clienți interni, iar studiile arată că 82% din fluctuațiile de personal au soluții în intern. Nemulțumirile față de ceea ce se întâmplă, de comunicare, concurența afectează retenția. Abonamentul medical este extrem de răspândit, însă ajută pentru identificarea unor probleme medicale. Asigurările de sănătate asigură probleme mai mari, pe care angajații nu le pot suporta: spitalizare, intervenții chirurgicale, boli grave. Sunt soluții în piață care acoperă inclusiv tratamentul oncologic. Asigurarea de viață protejează veniturile familiei pe o perioadă de 3-5 ani, iar asigurarea de sănătate poate să protejeze angajații de cheltuieli serioase.”
SESIUNEA A DOUA
Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred România, a deschis cea de-a doua sesiune a conferinței, prezentând rezultatele studiului Benefit, o analiză anuală a tendințelor în beneficii pentru angajați.
„Este cea de-a 9-a ediție și am încercat, anul acesta, să ne uităm și la comportamentul angajaților, experiențele angajaților la locul de muncă și ce contribuie la nivelul lor de implicare. Am observat că angajații sunt suficient de implicați, însă în continuare 45% simt că nivelul lor de implicare a rămas la fel, deci angajatorul poate să mai depună eforturi în acest sens. Avem nevoie de recunoaștere, avem nevoie de un feedback. Stresul este un alt factor care scade implicarea și, probabil, suntem în episodul în care nu conștientizăm că nu doar angajații care pleacă din companii sunt stresați, ci și cei care rămân sunt în această situație, pentru că nu știu cât de sigur este job-ul lor. Trebuie să lucrăm la mediul din companie pentru a îl face propice continuității în business. Am văzut, totodată, că lipsește bucuria la locul de muncă. Angajații ar trebui să simtă că au interacțiuni reale cu ceilalți, să simtă că munca lor e apreciată și să înțelegem ce impact are sensul pe care îl dau unui anumit task”, a spus el.
Adrian Dincă, Director, HR Programs and HRBP Lead – EMEA, Vertiv, a prezentat proiectul Global HR Transformation prin care a trecut organizația.
„Am creat acest proiect pentru a înțelege care este viitorul HR-ului, politicii și procedurilor, tehnologiei, la toate structurile și în toate regiunile. Organizational design devine unul dintre cele mai importante roluri ale oamenilor de HR. În prezent, fără înțelegerea inteligenței artificiale HR Organizational Design nu mai funcționează. Vrem ca oamenii să fie creativi, inovatori, însă cum ne asigurăm că nu pierdem controlul? Am început să analizăm politicile și procedurile. În modelul tradițional dura foarte mult, însă acum poți trece prin AI toate aceste documente, pentru a crea niște draft-uri. Evoluția anumitor tehnologii de AI este fantastică. Încercăm să ne pregătim pentru o lume care va folosi tot mai mult aceste tehnologii, astfel că trebuie să gândim cum va arăta organizația în 6 luni, cum putem face modelul nostru scalabil. Ne uităm la cum putem crește capabilitățile funcțiunii de HR. AI-ul nu înlocuiește omul; sunt oameni care cred asta, din păcate, și care se încred în AI să facă o prezentare, un email. Riscul de a greși este foarte mare. Este foarte important să trecem prin filtrul gândirii ceea ce ne dă AI-ul. E important să controlăm ceea ce facem cu ajutorul AI-ului și să ne dedicăm timpul pentru activități care implică gândirea, mai mult decât pentru task-uri repetitive. Nouă ne accelerează creșterea acest proiect; lucrurile se mișcă mult mai repede, însă trebuie să le controlăm. AI-ul nu substituie abilitățile noastre.”
Dan Donciu, Account Manager, certSIGN, a vorbit, în continuare, despre semnătura electronică în HR și SSM.
„Digitalizarea este importantă, întrucât timpul este o resursă importantă, ce poate fi alocată pentru activități care aduc mai multă împlinire, în loc să realizăm activități repetitive. În HR, puteți digitaliza complet onboarding-ul angajaților noi. La multe companii procesul de recrutare are 7 etape – o parte este digitală, cealaltă se desfășoară în format fizic. Sunt anumite situații în care trimitem documentele de angajare prin curier, în format fizic, pentru că viitorii angajați lucrează în alte orașe din țară. După ce facem dosarul angajatului, trebuie să îl arhivăm și introducem în format digital în REVISAL. Acum, toate procesele, inclusiv cel de arhivare, se pot face în mod digital. Onboarding-ul unui angajat durează 2-5 zile lucrătoare, în timp ce, în mod online, toate documentele ar fi organizate în aproximativ 3 minute. Avem un serviciu de semnătură la distanță în cloud, ce se poate integra prin aplicația paperLESS flowSIGN. A doua modalitate este prin API – se poate integra direct în platforma pe care o dețineți. Se poate arhiva totul automat, după ce se întâmplă procesul de semnare. Avem undeva la 65.000 de angajați activi ce folosesc certificatele noastre și am contribuit la semnarea a aproximativ 2 milioane de documente”, a explicat el.
A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Mădălina Hurducaș (Accesa), Ioana Dumitru (SD Worx), Daniel Adumitrachioaiei, Lidia Pleniceanu (Flexible HR), Cristina Petruț (Rețeaua de Sănătate Regina Maria) și Bogdan Băbălău (Plexus Corp).
În acest context provocator, este necesar ca organizațiile să comunice transparent, au fost de acord invitații panelului. În acest context, Lidia Pleniceanu, General Manager, Flexible HR, a precizat: „Trăim vremuri interesante, cu o mare dinamică în piață. Toată lumea caută stabilitate, dar ar fi bine să nu mai fie promisă. Este foarte greu să mai promiți stabilitate, la nivel de organizații, în contextul actual. Trebuie să schimbăm focusul – fiecare persoană va trece, probabil, de la postura de candidat la cea de angajat și, posibil, prin cea de disponibilizat. Astfel, e important să îți consolidezi brandul de angajator și să nu mai promiți ceva ce nu se poate concretiza. Ce facem în situația în care trebuie să reducem personalul? Este un moment în care îți poți consolida brandul, deși sunt decizii dificile, nepopulare, astfel că ajută foarte mult să fii sincer, transparent și să oferi oamenilor suport când trec printr-o asemenea situație. Ne uităm mai puțin la competențe și mai mult la reacția candidatului din fața noastră atunci când nu știe ceva, când primește o întrebare mai provocatoare, la care este greu de răspuns, pentru a vedea cum reacționează atunci când nu știe, pentru că va fi pus și în organizații în situații unde nu are răspunsul și trebuie să se replieze rapid. Ne concentrăm pe a evalua cum o persoană poate transforma confuzia în acțiune, cum reacționează când nu știe și care este abordarea ei în ceea ce privește greșeala.”
La rândul său, Bogdan Băbălău, Talent Acquisition Manager, Plexus Corp, a intervenit precizând: „În industria de manufacturing, partea de siguranță este punctul central. Sunt două aspecte: siguranța job-ului și siguranța financiară, însă contează și autenticitatea privind modul în care sunt tratați oamenii. În alte cuvinte, ceea ce există în interiorul organizației și se prezintă spre exterior să fie autentic. Modul în care comunicăm să fie real, astfel încât un candidat care vine la interviu și devine colegul nostru să simtă că ceea ce a văzut înainte coincide cu ceea ce a aflat după ce s-a alăturat companiei.
Partea de comunicare cu oamenii este extrem de importantă. Momentele critice, dar și cele bune, au la bază decizii, iar deciziile luate la nivel de top management trebuie consolidate, urmând discuții cu middle managerii, care duc mai departe comunicarea. Este important ca această comunicare să ajungă în final la toți oamenii, într-un mod transparent. Rolul nostru, ca oameni de HR, este să sprijinim team leaderii să înțeleagă de ce sunt luate anumite decizii și că unele decizii strategice sunt făcute ca să putem funcționa, ca business, în continuare. Astfel, suntem aproape de manageri, având discuții cu ei, pentru a fi siguri că mergem în aceeași direcție. Am avut și oameni care au plecat și ne-au spus că, dacă vom recruta din nou, și-ar dori să fie luați în considerare. Dacă reușim să comunicăm suficient de bine și să îi avem pe oameni de partea noastră, avem un atu și atunci când trebuie să dăm vești bune, dar și când trebuie să dăm vești mai puțin bune.”
Un alt element extrem de important în contextul actual este cel al siguranței psihologice. Astfel, Daniel Adumitrachioaiei, HR Director, a explicat: „Văd, în zona blue collar, o evoluție a rolului lor – nu îi mai interesează doar siguranța locului de muncă sau cea financiară, ci vor să aibă o predictibilitate psihologică. Vor să înțeleagă cum se iau deciziile și cum îi afectează, în mod direct. Vor să se simtă confortabil, cât să poată spune când nu mai pot, când se confruntă cu o problemă, când nu înțeleg ceva. Astfel, este esențial ca managerii de linie să înțeleagă cât sunt de importanți – oamenii nu părăsesc locurile de muncă, ci o relație neplăcută cu un manager.
Acum câteva săptămâni a fost respinsă în Parlament Legea anti-burnout. Eu cred că wellbeing-ul nu este definit de team building-uri, sport la birou sau abonamente de fitness, ci ar trebui să fie reprezentativ în cultura companiei. Acest lucru stă în puterea HR-ului. Să ajutăm managerii să înțeleagă și să identifice semnele de burnout și să creăm o cultură în care angajații se simt liberi să spună când nu mai pot, să îi putem ajuta în acest sens.”
În acest context, Cristina Petruț, Director Regional, Divizia Abonamente, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, a intervenit precizând că: „Grija autentică are multe forme. Cred că prevenția trebuie să existe și în organizații, nu numai în medicină. Wellbeing-ul nu mai este un beneficiu, ci o responsabilitatea managerială. Vedem tot mai clar că sănătatea emoțională, accesul la sprijin psihologic și educația pentru sănătate, plus echilibru dintre performanța și recuperare sunt esențiale pentru sustenabilitatea unei organizații. Sunt companii care susțin abonamentele medicale pentru membrii de familie, în special pentru copiii angajaților, care au o abordare holistică sau companii care asigură abonamente pentru angajații ieșiți la pensie. Grija pentru angajați devine una autentică, organizațiile merg spre zona de apreciere a oamenilor dincolo de rolul lor.
Nu cred că scop principal este de a interveni cu AI-ul în foarte multe procese, ci să eliberezi medicul de povara administrativă și poți contoriza succesul unui astfel de sistem, prin timpul pe care medicul ajunge să îl dedice pacientului și nu fișei pe care trebuie să o completeze.”
„Trecem printr-o transformare majoră, ceea ce vine la pachet cu numeroase provocări și teamă. Este foarte importantă comunicarea în acest proces și cum ne ținem angajații aproape. Cu toate acestea, turnover-ul este foarte mic. Ținem mult la zona de retenție pentru că, prin colegii noștri, livrăm servicii către clienți. Și clienții sunt preocupați de stabilitatea echipei – au nevoie de predictibilitate, de înțelegere, de un partener pe care se pot baza. Modul în care îl faci pe angajat să se simtă, scopul muncii, poate fi, de multe ori, mai important ca pachetul de beneficii sau alte resurse materiale pe care le oferi.
Avem vizibilitate foarte mare asupra companiilor și ce se întâmplă în piață, cum evoluează ele, întrucât procesăm peste 220.000 de fluturași de salariu lunar. Astfel, vedem că departamentul de HR sau de people capătă o nouă valență. Se îndreaptă spre partea mai soft, mai sofisticată de procese. Nu mai vorbim doar despre partea de salarizare, de personal, ci și de zona de wellbeing, de programe de fidelizare a angajaților. Departamentele de HR devin din ce în ce mai strategice, devin parte a deciziilor din board. Dacă mă uit concret la cum recrutăm noi, atunci când aducem colegi în organizație, în afară de competențele tehnice și experiență ne uităm la potențial, la flexibilitate, la dorința de a învăța mai mult, de a se dezvolta. Punem foarte mult accent pe această direcție, pentru că realitatea este că vom lucra din ce în ce mai mult cu incertitudinea. De aceea, trebuie să fim deschiși, să rămânem flexibili”, a precizat, la rândul său, Ioana Dumitru, Director Operațional, SD Worx România.
Mădălina Hurducaș, Head of People Office, Accesa, a adăugat: „Sunt anumite aspecte care rămân general valabile și care țin de nevoile pe care le avem, ca oameni: nevoia de siguranță, de apartenență, de creștere personală și profesională. Însă importanța lor cred că se schimbă în funcție de context. Oamenii să perceapă că există o grijă față de ei; investiția în creștere, în bunăstare, rămân priorități la nivelul organizațiilor. În industria IT, nevoia de siguranță, de continuitate a job-ului, de relevanță profesională a devenit un subiect mai important ca partea de compensații, de beneficii, de apartenență, așa cum era în trecut.
Ca lider, trebuie să fii asumat atât în perioade de people growth, cât și în momente în care trebuie să iei decizii dificile și să protejezi business-ul. Este foarte importantă onestitatea față de angajați – dacă vrei să se propage la toate nivelurile, asta trebuie să faci și la nivel de lider de business. Trebuie să ne obișnuim psihologic că certitudinea nu mai este, să acceptăm certitudinea pe termen scurt, fără să știm cum va arăta pe termen lung, Trebuie să ajutăm toți oamenii din echipe să își crească încrederea în forțele proprii și în capacitatea lor de a se adapta la orice situație pe care o vor putea întâmpina. Nu înseamnă că oportunitățile vor înceta să apară, dar trebuie să avem mindset-ul să profităm de ele dacă apar, iar dacă nu apar, să putem să le facem față cu brio.”
A TREIA SESIUNE
Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, a deschis a treia sesiune vorbind despre frică, bias-uri și viitorul identității profesionale - de la conștientizare la transformare organizațională.
„Este foarte multă frică în organizații și este nevoie să o conștientizăm. Noi, ca oameni de resurse umane, trebuie să ajutăm compania să recunoască această frică și să facem lucrurile în mod diferit. Suntem într-o etapă în care identitatea profesională este atacată în mod direct. Se creează informație trunchiată, care generează multă frică, însă cred că e important ne reamintim că identitatea răspunde la aceleași întrebări la nivel individual, cât și la nivel de companie. O companie are în identitatea ei oamenii, iar oamenii au în identitatea lor dorința de a avea o profesie. Cine suntem? De ce suntem aici? Încotro ne îndreptăm? Acestea sunt întrebări foarte importante de înțeles. Cum evaluăm partea de strategie și dezvoltare? Este important să avem în strategie partea de upskilling și reskilling. Dacă nu am asta în strategie, care este corelată cu întreaga infrastructură de job-uri, nu pot face up- și reskilling și nu pot duce acest subiect pe masa board-ului. Este importantă claritatea rolurilor – nu dispar doar job-uri de junior, dar trebuie să înțelegem și că urmează să apară roluri noi.”
A urmat Irina Dumbrean, Senior People Partner, Endava, care a propus, în prezentarea sa, regândirea conceptului de grijă pentru angajați.
„Ne este greu să traducem în leadership-ul de zi cu zi o experiență a angajaților de calitate. Întrebarea este: dacă știm atât de multe despre nevoile oamenilor, ce anume face atât de dificilă translatarea acestor lucruri în experiența de zi cu zi? În momentul de față, suntem într-o piață dominată de angajatori. Focusul este pe productivitate, pe gestionarea funcțiilor, astfel că organizațiile creează experiență, iar angajații se adaptează la ele. Este o diferență între ceea ce se vede pe partea vizibilă pentru angajați, care se axează pe partea de salarizare, de beneficii, platformele de learning, lucrurile care contribuie la wellbeing-ul angajaților, și ceea ce este dedesubt - nevoile angajaților, care merg pe partea de încredere, recunoștință, creștere și, mai ales, pe ceea ce înseamnă semnificația lor profesională. Cred că în momentul de față avem o ruptură – relațiile devin tranzacționale, managerii sunt preocupați pe zona de delivery, iar HR-ul este preocupat de implementarea tool-urilor de AI. Toată lumea este preocupată de a crea îmbunătățiri la experiența angajaților și foarte puțini sunt preocupați de a crea experiențe umane. Grija pentru angajați nu înseamnă beneficiu, nu înseamnă platforme de wellbeing, ci merge în conversațiile în care angajații sunt auziți, provocați, în care li se oferă încredere, sprijin. Întrebarea este: cine este responsabil pentru crearea acestor conversații? HR-ul nu o poate face în fiecare zi, CEO-ul nu o poate face în fiecare zi, însă managerul poate. El poartă pălăria de a apăra și a reprezenta echipa. Pentru foarte mulți angajați managerul reprezintă organizația.”
Alina Soos, Global Head of Internal Communications, Zenitech, a subliniat necesitatea de a privi comunicarea internă ca pe o funcție strategică de business.
„Niciodată nu a fost mai greu să oferim claritate ca acum, deși utilizăm tot mai multe platforme. Atunci când facem o comunicare, trebuie să ne gândim: dacă angajatul primește comunicări de la mai multe departamente din organizație, va mai ajunge, oare, la el mesajul cheie pe care eu vreau să îl transmit? Dacă nu reușesc să duc angajatul în călătoria informației, mesajul meu nu va ajunge la el. O provocare a comunicării interne este să traducem schimbarea pe toate palierele, să construim încredere și să menținem coeziunea în echipele globale. Lucrând foarte aproape de CEO și de echipa executivă, am înțeles repede că oamenii nu au nevoie să audă mai multe mesaje. Au nevoie să audă aceeași direcție, explicată consecvent de liderii lor. Se pot automatiza procese, conținut, se poate automatiza comunicarea, însă oamenii nu își vor aminti numărul mare de mesaje. Își vor aminti de liderii care le explică, pe înțelesul lor, ce urmează. Claritatea este un element cheie pe care o să îl vedem din ce în ce mai des în viitor”, a explicat ea.
Ultima parte a evenimentului a fost dedicată unui panel la care au participat: Alina Coroiu (Cognizant), Alexandra Achim (GlobalLogic România), Alexandra Lavric (Nagarro) și Magnoliu Stan (Smart HR România), moderator fiind Daniel Drăgan.
Adaptabilitatea și abilitatea de a învăța sunt competențe necesare pentru a răspunde transformărilor din piața muncii de astăzi, au spus invitații din panel. În acest context, Alexandra Lavric, Learning and Development Business Partner, Nagarro, a precizat: „Piața de IT a fost destul de afectată în ultima vreme. Pentru oamenii din IT era ușor să își găsească locuri de muncă – erau vânați de recrutori și puteau alege de acolo. Acum nu mai suntem în acea etapă, astfel că oamenii din acest domeniu trec, la nivel psihologic, printr-o criză. Au nevoie să fie ascultați, să fie înțeleși, să înțeleagă contextul în care ne aflăm acum. Au nevoie de suportul nostru și de comunicare. Avem nevoie să susținem oamenii cu care lucrăm. Un skill de care avem toți nevoie, indiferent de domeniu, este abilitatea de learn, unlearn, relearn. Este dificil să prezicem cu acuratețe în ce direcție vor evolua rolurile noastre. În IT, tehnologiile se schimbă, trendurile se schimbă, iar unele lucruri nu se mai fac în vechiul mod. Dacă nu avem măcar deschiderea de a ne uita la trenduri, există șansa de a nu mai fi relevanți pe piață. Ce le spun oamenilor este să fie deschiși și curioși. Vorbim de flexibilitate, de curiozitate, de gândire critică, fără de care nu putem folosi AI-ul.”
La rândul său, Alina Coroiu, Head of Recruitment & Talent Marketing – România & Croația, Cognizant, a intervenit, adăugând: „AI-ul nu a schimbat fundamental provocările recrutării din IT, ci mai degrabă a accelerat o realitate cu care ne confruntăm de mulți ani. În piața din România, rareori am găsit candidatul care să bifeze 100% toate competențele cerute. De aceea, ne-am concentrat întotdeauna nu doar pe abilitățile tehnice existente, ci și pe potențialul de dezvoltare al oamenilor – adaptabilitate, curiozitate, capacitate de învățare și proactivitate. Pe măsură ce tehnologiile au evoluat, au evoluat și cerințele rolurilor. Astăzi vedem o nevoie tot mai mare de profesioniști cu competențe complementare – dezvoltatori care înțeleg atât zona de front-end, cât și de back-end, baze de date, cloud sau AI. Dacă ne comparăm cu piețe mai mature, precum Polonia, observăm că există încă oportunități importante de dezvoltare a acestor competențe în România.
Primele primate nu se trag de unde ai crede. Ce relevă un amplu studiu
Un ministru ironizează valul de caniculă care afectează țara sa: Avem și noi două zile de căldură și se pare că vom muri cu toții
Proteste la Wimbledon: Organizatorii, total surprinși și dezamăgiți
Avantajul competitiv pe care companiile îl ignoră cel mai des
