Nu prea contează despre ce vorbim, că e stat sau că e la privat, când vine șeful cel nou marea majoritate a oamenilor intră în expectativă.
Fac ceea ce făceau și până acum pentru a se ține cât mai bine ocupați și așteaptă să vadă ce fel de om e, cum pune problema și cum vede el lucrurile abordate pentru a mișca situația din locul în care este.
Chiar și în companiile cele mai performante care produc rezultate, investesc în oameni, au cultura performanței și deschiderea de a lucra pe baza unor principii sănătoase de colaborare, venirea unui manager nou schimbă complet energia echipei.
Scriu acest articol în contextul în care, la schimbarea echipelor guvernamentale sau în administrațiile locale, toată lumea așteaptă minuni în primele 30 de zile de mandat.
Mai mult decât atât, cei care preiau echipele pot fi tentați să promită rezultate peste noapte. Înaintea oricărui proiect valoros vine însă cunoașterea oamenilor cu care vei lucra și cu care vei duce la bun sfârșit ceea ce-ți propui. Și nu e valabil doar în aceste cazuri, ci în orice fel de organizație…
Cei care nu au lucrat deloc în sistemul administrației centrale sau locale și sunt beneficiarii servicilor pe care aceasta trebuie să le presteze pentru populație au, în marea lor majoritate, fie o părere destul de proastă despre ce se întâmpla acolo, fie au o părere bună doar punctual în situația în care s-au dus cu o problemă și au avut surpriza să le fie rezolvată rapid.
Însă opinia generală este mai degrabă una defavorabilă și asta din motive bine întemeiate.
Însă generalizarea că oricine lucrează la stat este lipsit de competența sau, mai rău, că este corupt nu ajută la nimic.
Acești oameni lucrează într-un sistem care a învățat să supraviețuiască, în condițiile în care șefii lor se schimbă, la anumite niveluri, destul de des și fiecare vine cu stilul lui, obiectivele lui și evident legăturile lui politice.
Cele de mai sus se întâmpla însă în orice echipă care își schimbă conducătorul. Și fiecare conducător pus în situația de a prelua noi echipe ar trebui să aibă în vedere câteva principii esențiale pentru a putea conduce cu încredere și pe bază de încredere.
De ce ar avea nevoie de un climat de încredere? Este o întrebare cu un răspuns evident. Pentru că acolo unde este încredere în cel care te conduce totul merge mai rapid, mai transparent, mai asumat, cu consum mai mic de energie și resurse și la o calitate mult mai bună.
Când managerul e de pe Marte și restul echipei e de pe Venus (sau invers)...
La ce ar trebui să te uiți când preiei o echipă?
Un prim aspect este legat de răspunsul la întrebarea: cât de obiectiv reușești să fii în evaluarea stării prezente din echipă?
Gradul tău de obiectivitate, asigurat de construirea unei imagini pe baza unor comportamente pe care le observi, poate fi puternic afectat de judecățile de valoare și de ideile preconcepute cu care vii, în momentul în care preiei acea echipă.
Deși judecățile de valoare pot fi bazate pe experiențe anterioare pe care le-ai avut, în afara cazului în care a avut experiență cu exact aceeași echipă, acestea sunt inutile.
Judecățile de valoare nu fac decât să afecteze capacitatea de a lua decizii bune și corecte în privința situației pe care o găseşti în echipă, a oamenilor și capabilităților acestora.
De aceea, prima invitație este să încerci să îți ”parchezi” judecățile de valoare (sunt ale tale și nu ți le ia nimeni) până în momentul în care ai suficient de multe date, în așa fel încât să știi că faci evaluare corectă.
Orice echipă care se simte neîndreptățită și evaluată incorect de către noul ei șef este o echipă în care lipsa încrederii va genera, foarte curând, rezultate negative.
De aceea, este nevoie să-ți acorzi un timp de observare și reflecție. Măcar câteva săptămâni în care să te poți întâlni și să poți discuta cu fiecare în parte.
Cel de-al doilea aspect important este să-ți propui ”câștiguri pe termen scurt”. Ce progres important îți propui să faci cu această echipă într-un termen rezonabil de circa 4-6 săptămâni?
Și când spun asta nu mă refer la suflecarea mânecilor și apucatul de treabă a doua zi fără măcar să știi ce se întâmplă cu proiectele în derulare. Poate că ai venit cu viziune nouă și îți propui să muți munții din loc, însă nu te afli într-un vid și nici nu poți porni de la ideea că tot ce s-a întâmplat înainte nu are niciun fel de valoare.
Când spun progres într-un interval rezonabil, mă refer la consolidarea relațiilor și la câștigarea încrederii fiecărui membru al echipei.
Oamenii pot privi cu prudență la șeful lor cel nou, de cele mai multe ori, circulă deja povești despre tine, despre stilul tău, ce e bine sau nu e bine să facă sau să spună oamenii în prezența ta și asta pentru că membrii echipei tale nu sunt scutiți de propriile judecăți de valoare și idei preconcepute.
Aceste judecăți de valoare și așteptările nediscutate cu sinceritate sunt cele care au un impact extrem de negativ asupra viitoarei performanțe a acestei echipe și a oricăror proiecte îți propui să implementezi. Cunoașterea oamenilor și stabilirea unei relații cu ei vine înaintea oricărei sarcini de serviciu.
Un al treilea considerent pe agenda unui lider nou este aducerea în echipă a unei garnituri de oameni în care liderul are deja încredere. Fie din proiecte anterioare, fie dintr-un cerc care împărtășește același stil și aceleași valori de lucru.
Completarea echipei cu oameni pe care liderul îi cunoaște și cu care știe că lucrează bine este cat se poate de normală și se întâmplă în toate mediile de lucru.
Și în mediul privat, odată ce s-a schimbat directorul general, este foarte posibil să existe schimbări în echipa de management. Integrarea acestui grup, oricât de profesioniști sunt, poate fi dificilă, pentru că ei vin pe un teritoriu care le este necunoscut și în care sunt bine așezate relațiile actuale, obiceiurile și paradigmele actuale.
Oamenii care sunt deja acolo, care au văzut multe schimbări de garnitură la vârful organizației cunosc deja ”rețeta de supraviețuire”, limbajul care pare că place să fie auzit conducătorilor care se perindă, se uită cu prudență la noii veniți și își fac socoteala cât vor sta aceștia pe aici și ce ar trebui să știe sau să nu știe.
Ființa umană are nevoie de siguranță și va căuta să creeze un teritoriu în care să se simtă în siguranță și pe care să-l poată controla. Indiferent de rol, de funcție sau de pregătire, nevoile în relația cu ceilalți vor controla măsura și felul în care vom căpăta încredere în ei.
De aceea, preocuparea pentru a crea încredere și procese de lucru transparente și eficiente, între cei care sunt deja în echipă și cei care vin, trebuie să stea în lista de priorități a liderului, la vârful acesteia.
Micromanagement - Ce este și cum scapi de acest obicei toxic
Încrederea este ingredientul fără de care nu se poate reuși nimic
Oamenii au încredere în alți oameni care răspund nevoilor în interacțiunile lor interpersonale. Oamenii au încredere în oameni față de care nu resimt teamă și în fața cărora se pot simți ei înșiși.
Avem încredere și în oameni care nu ne plac, neapărat. Cu care nu ne-am petrece, probabil, timpul liber. Însă pe care îi considerăm credibili. Buni profesioniști care știu ce fac. Sau oameni despre care știi că sunt dintr-o bucată și se țin de cuvânt, sunt integri și te poți baza pe ei.
Sau oameni cu care e plăcut să lucrezi pentru că ei creează o atmosferă de colaborare și de lucru în echipă, îți dau sentimentul de apartenență la un grup care va avea un impact pozitiv. Grup căruia îți dorești să îi aparții pentru că te face mândru.
Mai avem încredere în oameni care sunt deschiși la ideile și inițiativele noastre. Pentru că și în cele mai neperformante sau neatractive locuri există oameni care au inițiative de schimbare și de progres care nu sunt văzute și nu sunt luate în considerare.
Deci oamenii au încredere în alți oameni, în liderii lor, dacă sunt în primul rând oameni de bună calitate. În acest fel, acele prime 100 de zile de mandat pot căpăta culori frumoase și readuce speranța oricăruia dintre noi că schimbarea este posibilă.
Citeşte şi:
