Lideri din domeniul financiar, români și internaționali, au urcat pe 20 martie 2026, pe scena evenimentului „CFO Conference București”, pentru a discuta despre strategiile prin care directorii financiari pot conduce organizațiile, într-un context definit de numeroase provocări geopolitice, la nivel macroeconomic și într-un context în care transformarea digitală a devenit un obiectiv strategic, la nivel de business.
Organizat de BusinessMark și moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, evenimentul a inclus sesiuni de prezentări, o discuție 1-to-1 și două paneluri, în cadrul cărora au fost analizate teme precum: redefinirea modelului financiar, prin planificare asistată de AI, strategiile de transformare a inspecției fiscale într-un proces previzibil, implicațiile Acordului de Preț în Avans (APA). Participanții au dezbătut, de asemenea, rolul CFO-ului ca partener strategic și arhitect al organizației, importanța automatizării prin open banking și agenți AI, precum și noile facilități fiscale și scheme de ajutor de stat disponibile în 2026. O atenție deosebită a fost acordată leadership-ului colaborativ, gestionării talentelor și adaptării funcției financiare la un context economic marcat de incertitudine.
PRIMA SESIUNE
Mircea Dumitrașcu, Founder & Partner, NOA, a deschis prima sesiune a evenimentului, vorbind despre cum poate fi transformată inspecția fiscală într-un proces previzibil.
„Pregătirea, în general, nu înseamnă perfecțiune. Am trecut prin multe inspecții fiscale și am observat că de succes au fost cele în care organizația a fost pregătită. Atunci când vorbim de pregătire, eu văd lucrurile ca pe un cumul de: mindset, organizare, proactivitate, responsabilitate, dorință de conformare și pregătire. Ca mindset, am învățat să gândesc preventiv, să am în vedere «ce se întâmplă dacă».
Ce documente trebuie să am pregătite pentru sosirea inspectorului? E important să le avem pregătite și trebuie să știm să dăm explicațiile necesare - simplul fapt că avem informațiile nu este suficient. Să încercăm să avem un proces foarte clar al arhivării informațiilor, atât fizic, cât și digital. Este important să ne asigurăm că declarațiile depuse sunt corecte și că sunt corelate.
Ar trebui întotdeauna să știm ce drepturi avem în relația cu inspectorii fiscali și până unde este perimetrul în care pot interveni peste zona de control. Am avut și situații în care inspecția era pe impozit pe venit și contribuții sociale, dar s-au cerut dosare de prețuri de transfer. Nu că n-am fi putut s-o extindem, dar măcar puteam gestiona situația diferit. Dacă descoperi erori contabile, recomand să ne uităm. Trebuie să ne uităm manual la ce erori contabile ar putea să apară, ca să le putem corecta din timp, pentru că în timpul inspecției s-ar putea să nu ajungem la explicații într-o primă fază”, a explicat el.
A urmat Alina Andrei, Partener, Cabot Transfer Pricing, care a vorbit despre Acordul de Preț în Avans (APA), precizând: „De ce a revenit în actualitate Acordul de Preț în Avans? În primul rând, pentru că anul trecut am avut niște modificări, astfel că acesta se va aplica și retroactiv, chiar cu posibilitatea suspendării inspecției fiscale. Bineînțeles, nu în orice condiții. Ce sunt fluxurile intragrup pentru care puteți solicita un Acord de Preț în Avans? Practic, orice fel de tranzacție intragrup: achiziție de servicii și suport de la grup, de exemplu; achiziții de materii prime de la societăți afiliate; vânzare de produse finite; servicii de procesare, împrumuturi intragrup, cash pooling - orice fluxuri intragrup pentru care doriți să aveți creditabilitate fiscală și să nu primiți o inspecție fiscală.
Care sunt pașii unui Acord de Preț în Avans? Avem discuția preliminară cu autoritatea fiscală, care se referă în principal la clarificarea unor aspecte și la înțelegerea tranzacției care va face obiectul Acordului de Preț în Avans. De ce este importantă această discuție? Pentru că sunt multe situații în care clientul nu știe dacă va vrea să meargă mai departe cu Acordul de Preț în Avans, dar dorește să vadă care este opinia informală a autorității fiscale. Astfel, această întâlnire preliminară este foarte importantă. Onorariile se plătesc la etapa a doua, la depunerea cererii oficiale, când cererea oficială este însoțită de dovada plății, care îmi arată că am plătit taxa pentru APA și care nu este o taxă mică”, a spus ea.
Catalin Ciumag, Managing Director, Delbridge Solutions Romania, a discutat despre rolul CFO-ului ca arhitect al organizației și redefinirea modelului financiar prin planificare asistată de inteligența artificială.
„Ce presupune acest rol? Vorbim de o redefinire a modelului financiar, prin folosirea unor unelte moderne. Să putem face o planificare asistată de inteligență artificială. Aș vrea să discutăm despre presiunea pe care o simte funcția financiară: vedem din ce în ce mai multă incertitudine. 89% dintre directorii financiari spun că există un nivel de incertitudine mult mai mare decât acum 5 ani. În acest context, nu este suficient ca departamentul financiar să fie doar cel care raportează și face închideri de lună și este responsabil de un anumit buget. Este nevoie ca CFO-ul să acorde și să creeze un mediu în care echipa poate să lucreze mai eficient, să aducă laolaltă datele, partea de leadership și să participe la deciziile importante din organizație. Un alt aspect destul de important este că 75% din timpul pe care îl petrece o echipă financiară este dedicat colectării de date și administrării bugetelor.
În calitate de CFO arhitect, trebuie să creăm un context pentru a se lua decizii mai bune, mai clare și, în timp, mai utile. Trebuie să folosim unelte moderne, ca să nu mai avem o parte manuală de a pregăti bugetul, de a lua deciziile financiare, să putem să facem forecast-uri mai rapid și să creăm ipoteze, astfel încât majoritatea timpului să ne dedicăm deciziilor. Trebuie să reușim, în departamentul financiar, să devenim un punct de convergență între finance, între acțiuni, leadership și să oferim resursele necesare, astfel încât să diminuăm riscurile. Este bine și trebuie să avem AI la momentul actual, inclusiv în departamentul financiar, să putem susține scenarii, să putem să luăm decizii mai rapide și cu cât mai puține compromisuri”, a explicat el.
Andreea Blenche, Finance Director, a participat la o discuție 1-to-1 cu Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, în cadrul căreia a precizat că: „Rolul de finance business partner s-a dezvoltat și este un fel de nod de legătură între partea de business, finance și echipa executivă. Așadar, m-aș aștepta de la un finance business partner să înțeleagă super bine ce se întâmplă în divizia de business pe care o reprezintă. M-aș aștepta să știe tot ce se întâmplă din punct de vedere al business-ului - să înțeleagă ce se întâmplă, care sunt clienții la risc, care sunt oportunitățile de dezvoltare, care sunt elementele ce țin profitabilitatea la un nivel mai jos. Ei sunt cei care nu doar analizează, ci spun și ce s-a întâmplat, de fapt, în spatele cifrelor, cei care sunt driverii pentru creștere, pentru scădere.
O altă chestiune care este foarte importantă, apropo de această schimbare de mentalitate și schimbarea mentalității departamentului financiar, este felul în care aceasta comunică cu celelalte structuri. Nu e o structură izolată care gestionează toată informația despre ce s-a întâmplat, documente și se asigură că suntem compliant; ei trebuie să fie integrați și să comunice constant cu celelalte departamente. CFO-ul, în sine, trebuie să fie expresia acestei schimbări de mentalitate. Totuși, el trebuie să ceară informații, să pună întrebări, să ofere insights și să crească această mentalitate în cadrul departamentului financiar. Deci, mai degrabă aș forma oamenii din echipa mea în spiritul acesta de integrare, înțelegerea business-ului, decât să mă duc spre zona de specialist în decizii.”
Bogdan Năforniţă, CEO & Cofondator, Profluo, a prezentat un scenariu prin care Inteligența Artificială facilitează activitatea oamenilor din departamentul financiar, prin intermediul agenților AI.
„Frontiera inteligenței artificiale se mișcă cu o viteză fantastică. Cine nu folosește AI va rămâne în urmă - în urma propriului ego de acum două luni. Iată scenariul zilnic al unui orchestrator de agenți din Profluo. Vine cu cafeaua fierbinte la birou, citește email-ul cu notificările de la Profluo, vede ce procese s-au făcut în ziua și în noaptea precedentă, că agenții lucrează și noaptea. Îmi vin facturile din SPV - multă lume le postează noaptea, văd raportul cu ce s-a contabilizat corect. Verific în ce stadiu sunt aprobările, ce anume n-a ieșit bine? Orchestratorul va verifica direct cu contracte, intră în Profluo, unde are deja tranzacțiile și task-urile, cu excepții prefiltrate. Le rezolvă, se uită și pe restul tranzacțiilor, corectează acolo unde sistemul a greșit - corecțiile sunt învățate automat de Profluo, selectează toate tranzacțiile, le trimite către ERP și se întoarce. Vă garantez că la sfârșitul acestui efort, cafeaua e încă fierbinte.
Ce facem cu restul timpului? Vorbim de rolul elevat al celor care trebuie să conducă departamentul financiar. Deci provocarea va fi să definim foarte bine ce înseamnă valoarea deciziei, valoarea suportului decizional. Asta e foarte important. Cum vor arăta departamentele financiare în câțiva ani? Structura lor organizațională va depinde foarte mult de soluțiile tehnice pe care le adoptă cei care preferă, încă, munca manuală. Toată lumea va vrea un raport pe loc, cu cele mai actuale tipuri actuale date. Oamenii din departamentul financiar vor rămâne pe partea de leadership, de empatie, de aliniere cu obiectivele organizației, de inițiativă. Lucrurile astea nu le vor face niciodată agenții. În schimb, oamenii vor fi ușurați de această muncă manuală, ca să poată face aceste lucruri.”
Luisiana Dobrinescu, Managing Partner, Dobrinescu Dobrev SCA, a adus în discuție relația dintre contribuabili și ANAF.
„Aș dori să vorbim despre măsurile asigurătorii - legislația și implementarea lor. Articolul 213 din Codul de Procedură Fiscală spune că se pot dispune măsuri asigurătorii - popriri ale conturilor bancare sau sechestre ale bunurilor mobile și imobile - dacă și numai dacă există cazuri excepționale, respectiv dacă există o explicitare: dacă există pericolul ca un contribuabil să se sustragă sau să se ascundă sau să-și risipească patrimoniul. Măsurile asigurătorii, după cum le spune și numele, nu sunt executorii - asta înseamnă că nu ai debite fiscale încă, pentru că, odată ce ți-a fost emisă o decizie de impunere și ai debite fiscale, treci în partea de executare, după un anumit timp. Și, totuși, vedem în deciziile de măsuri asigurătorii emise de ANAF că acestea sunt motivate de eficientizarea procedurilor de recuperare a debitelor pe care contribuabilii le înregistrează.
În timpul unei inspecții fiscale, Fiscul ar putea să spună: «Din această inspecție fiscală, datorezi două milioane de euro, dar până termin eu inspecția, mai bine îți pun măsuri asigurătorii, ca nu cumva, până îți dau decizia de impunere, să te sustragi de la executare, să nu mai am ce executa». Aceasta este prima ipoteză. A doua ipoteză este cea a controalelor antifraudă care se finalizează cu un proces verbal de control și nu cu o decizie de impunere. Ce se întâmplă după un proces verbal de control? Ori începe o inspecție fiscală - nu știm în cât timp - ori o sesizare penală. În niciun caz măsurile asigurătorii nu apar atunci când există deja identificate debite fiscale și o decizie de impunere.
Concluzia este că măsurile asigurătorii se instituie, în cele mai multe cazuri, atunci când Fiscul estimează o obligație fiscală considerabilă. Sunt complet nemotivate aceste măsuri asigurătorii”, a spus ea.
Un alt subiect abordat în prima sesiune a vizat schemele de ajutor de stat. Astfel, Iulian Sorescu, Partner, Financial Advisor, Head of Financial, State Aid & Management Consulting Services, Kinstellar, a precizat: „Rolul CFO-ului nu este doar să se uite în urmă. Rolul CFO-ului este să anticipeze ce se întâmplă în companie - să stea de vorbă cu General Managerul, să stea de vorbă cu headquarter-ul, să stea de vorbă cu oamenii de vânzări, cu oamenii de producție și să nu fie surprins în momentul în care se anunță o măsură de restructurare a companiei sau un plan de extindere.
Un CFO, pe baza discuțiilor pe care le are zi de zi cu managementul companiei, intern și extern, trebuie să anticipeze ce se întâmplă. În ideea în care compania va crește, este păcat să realizați extinderile din banii proprii. Pentru asta, trebuie să fiți informați și să știți mereu ce finanțări nerambursabile există. Vă recomand să fiți permanent într-o comunicare cu un consultant care să vă spună dacă există sau nu finanțări și dacă se pregătesc pentru viitor. Trebuie să fiți foarte aproape de factorii de decizie, iar dacă există proiecte de finanțare, chiar trebuie să fiți în contact cu managementul grupului. E important să aveți toate informațiile, să le puteți structura și să puteți obține cu succes banii.
Pachetul de relansare economică anunțat de Guvern în luna februarie propune șapte scheme de ajutor de stat gândite exact pe domeniile strategice. Este un pachet organizat pe următorii șapte ani - unele scheme sunt pe trei ani, pentru că se testează concepte noi, dar în principiu este un pachet de 7 ani. Există și o intenție a Guvernului să înceapă o tranziție de la ajutoare de stat cash, cum am primit întotdeauna, către o combinație de cash și facilități fiscale.”
Cosmin Cosma, Co-fondator & CEO, Finqware, Membru în Consiliul Director, European Digital Finance Association, Președinte al Consiliului Director, Romanian Fintech Association, a încheiat prima sesiune a conferinței cu o prezentare cu tema cu tema „Open banking at work for treasury management automation”.
„În 2018 am început și ne bazăm pe o regulă europeană care se numește PSD2 sau Open Bank. Directiva revizuită de plăți este cea care ne permite nouă să ne interconectăm la toate băncile din Europa, dacă aveți subsidiare și în alte țări din zona economică europeană, și să vă aducem datele în timp real, într-o singură platformă. Ca să facem asta, suntem autorizați de către Banca Națională a României. Prin intermediul API-urilor, trecem de la pager, telefon cu butoane, în zona unei singure platforme unde poți să-ți vezi câți bani ai în toate băncile, poți să-ți scoți extrase de cont, poți să-ți să faci interconectări automate.
Cum se setează această platformă? N-am nevoie de echipa de IT - este suficient să faceți cont, după care vă setați userii, iar aici puteți să dați drepturi diferențiate. Se pot conecta toate băncile cu care lucrați, la toate entitățile și având acolo toate conturile, inclusiv din alte țări. După ce am făcut conexiunea, datele încep să curgă. Prima oară vin datele din istoricul pe care îl am în bancă și după aceea se vor persista datele acelea și le veți avea minim cinci ani. Nu va mai fi nevoie să mergeți la bancă, dacă vreți să auditați. Noi avem istoricul tuturor tranzacțiilor pe doi ani, de la toate băncile cu care lucrez”, a spus el.
A DOUA SESIUNE
Nadia Oanea, Owner, Nadia Oanea Tax, a deschis cea de-a doua sesiune evenimentului, vorbind despre facilitățile fiscale introduse prin pachetul 3 de măsuri de relansare economică, al Guvernului României.
„Primele facilități fiscale despre care vreau să vorbesc se aplică la trei din schemele de ajutor de stat propuse de Guvern, respectiv creditul fiscal și extra deducerea din baza de calcul a impozitului pe profit. Acest credit fiscal, în contextul schemelor de ajutor de stat, este un instrument fiscal absolut nou - nu l-am mai avut până acum în legislație. Deci, practic, contribuabilii care vor accesa schemele de ajutor de stat care urmează să se publice vor putea beneficia de o sumă fixă, calculată printr-un algoritm stabilit prin prevederile schemelor de ajutor de stat. Această sumă va diminua impozitul pe profit de plată pe o perioadă de 7 ani. Dar, deocamdată, nu știm mai mult de atât. Urmează să vedem cum anume se vor calcula, în funcție de cum va fi formalizat acest algoritm în schemele de ajutor de stat. Cealaltă formă de susținere se referă la investițiile din zona de R&D și presupune o extra deducere de 200%, aferentă cheltuielilor eligibile cu activele corporale și necorporale aferente investiției. Și aici urmează să vedem cum exact se va aplica.
2026 pare să fie un an în care avem facilități fiscale pentru investiții pe zona productivă, ca să zicem așa. Cu toții știm că facilitățile fiscale vin la pachet cu niște restricții, respectiv faptul că, din profitul scutit, trebuie să repartizăm niște sume la rezerve. În 2025, cu o bonificație de 3%. Ea se acordă la fel ca și pentru 2024, automat de către organul fiscal. Trebuie să așteptați, la fel ca și pentru 2024, acea notificare de la ANAF cum că vi s-a acordat bonificația. Vestea bună este și pentru noi, persoanele fizice, dacă ne depunem declarația unică pe 2025, anticipat, până la 15 aprilie. Rezervele alea rămân acolo blocate. Nu putem distribui dividende, nu putem majora capitalul social, nu putem acoperi pierderile. Din 2026, Codul Fiscal spune că, timp de 5 ani, trebuie să ții acolo rezervele.”
A urmat Andrei Georgescu, Co-fondator & Managing Partner, White Image, care a vorbit despre cum poate fi folosită comunicarea prin email pentru a elibera oamenii din departamentul financiar de anumite activități consumatoare de timp.
„Dacă ar fi să ne uităm spre zona de comunicări contractuale, care țin mai degrabă de interesul directorilor financiari, aș vrea să discutăm despre reminderul de reînnoire a unui contract. Emailul este un canal care vă poate ajuta să notificați clienții să reînnoiască contractul, când e pe cale să expire. Când vine vorba de colectarea de creanțe, poate vă gândiți că majoritatea softurilor pe care le folosiți pentru generarea facturilor au deja integrat un sistem de notificare, dar pe acela îl puteți customiza. La fel, partea de notificări pe email, fie că nu ți-ai plătit factura, remindere de plată, că ai depășit termenul de plată. Astfel, reduceți cu 8-15 zile termenul de colectare. Când vine vorba de notificări de modificare contractuală, cu siguranță se schimbă prețurile sau diversele termene contractuale și trebuie să notificați clienții că se întâmplă lucrurile acelea. Dacă nu o faceți, sunteți pasibili de diverse litigii comerciale sau chiar amenzi. Astfel, email-ul este un canal care vă poate ajuta să faceți asta cu ușurință și să documentați procesul de comunicare.
Și cu ce vă ajută notificarea, comunicarea prin email? Este un canal ieftin de comunicare, puteți identifica și adresele de email greșite, puteți notifica clienții cu costuri minime și emailul vă ajută să identificați care sunt persoanele care n-au primit comunicările, încât să mutați respectivele comunicări pe alte canale, cum ar fi poșta. Aveți confirmarea automată de livrare. Aveți confirmarea că respectiva persoană și-a deschis și a citit emailul sau nu l-a deschis, puteți să faceți remindere pentru persoanele care nu și-au deschis emailul, să le reamintiți de modificările contractuale respective. Toate astea pot fi apoi documentate, îndosariate, astfel încât, în cazul în care există reclamații la diverse instituții”, a spus el.
Unul dintre invitații speciali ai „CFO Conference București” a fost Karel Cermak, Group CFO, HECHT MOTORS, care a vorbit despre provocările cu care se poate confrunta un director financiar într-un business de familie.
„În ultimii ani am activat în afaceri de familie, majoritatea din retail și FMCG. Când m-am alăturat, știam că nu va fi ușor să intru într-o companie fondată acum 30 de ani, cu capital privat, chiar dacă există și un element de private equity. Când vorbim despre o corporație de dimensiuni mai mici, unele procese încă se desfășoară pe hârtie. Versiunea mea mai tânără ar fi spus: «Să angajăm câțiva experți din Big4, consultanți care să mă ajute cu un proiect de transformare, să implementăm un singur sistem ERP în toate țările și să cheltuim 1.000.000 € pentru a rula proiectul și a transforma compania». Ar fi fost o cale ușoară, de care aș fi fost mândru - să schimb echipa, să construiesc un departament financiar modern. Însă, având în vedere că economia nu este într-o stare excelentă, iar compania nu trece prin cea mai bună perioadă, am resurse limitate.
Constrângerile mele au fost următoarele: sisteme ERP învechite, cu care nu se putea comunica prin API; o echipă IT formată din doar doi oameni; bugete de transformare foarte limitate; o structură descentralizată și o finanțare considerabilă – atunci când ai sarcini manuale, ești suprasolicitat și nu mai ai timp să te gândești cum să le gestionezi corect.
Am decis ca, în loc să schimbăm sistemul, să ne reevaluăm abordarea. Care sunt cele mai dureroase procese, cele care epuizează echipa? Ce sisteme avem deja la dispoziție și ce putem face cu ele? Poate putem avea un ERP care nu este mobil, obținut destul de ieftin, dar pe baza căruia putem construi în continuare”, a explicat el.
A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Cristina Nilă (CFO Fracțional), Mihai Călin (Macromex), Teodor Dumitrescu (Tenneco) și Georgian Roșu (Pluriva).
Rolul CFO-ului s-a transformat radical în ultimii ani, au fost de acord invitații panelului. Astfel, Cristina Nilă, CFO Fracțional, ex-Group VP of Finance, FintechOS, a precizat: „Cred că paradigma de a fi doar gardian al costurilor s-a schimbat de ceva timp pentru un CFO și, în general, pentru orice lider financiar. Și este esențial, aș spune eu, în ziua de astăzi, să ai o atitudine proactivă și nu reactivă, pentru că, dacă tu doar te uiți pe istoric, nu o să poți niciodată să prinzi schimbările. Trebuie să fii extrem de flexibil. Și lucrurile evoluează cu o rapiditate fantastică. CFO-ul, din punctul meu de vedere, a devenit un partener strategic pentru orice CEO, pentru orice echipă de top management. Deci, fără o implicare activă și o participare constantă în construirea strategiei, în urmărirea obiectivelor, nu cred că se mai poate. Pe de altă parte, este foarte important modul în care își crește echipa, partea de leadership a oricărui om de top management financiar. În momentul în care ai o echipă lângă tine și o ajuți să se dezvolte, îți ușurezi singur viața și, în același timp, faci bine companiei, pentru că te poți baza pe oameni întotdeauna. Trebuie să te înconjori de oameni care sunt experți pe domeniul lor.”
„Istoric venim dintr-o zonă în care în sfera de control financiar stă urmărirea costurilor, ținerea costurilor sub control, flexibilizarea lor. O zonă mult mai importantă pentru a genera valoare este zona de top, de revenue management, cu implicare în detaliu și mai din timp în urmărirea rezultatelor pe linii de business, canale, categorii de produse. Ușor de spus, dar mai greu de făcut. Asta înseamnă o colaborare mult mai apropiată cu departamentele operaționale, dar cred că aici trebuie să crească relevanța funcției financiare pentru a identifica din timp acțiunile rapide pe care trebuie să le luăm pentru a îndeplini obiectivele. Lucrăm mai des cu scenarii, forecasts, pentru ca lucrurile se schimbă foarte rapid. Vorbim de transformare de procese, digital transformation, care deja e un buzzword; din această zonă vine informația pentru analiza și decizii. Dar această transformare trebuie dublată și de o comunicare foarte bună, deschisă, cu alte departamente. Pentru a implementa proiecte de succes trebuie să colaborezi bine cu departamentele implicate. Partea asta de comunicare, de reziliență, de a putea duce un proiect de la plan până la punerea în practică, cred că e foarte importantă”, a spus, la rândul său, Mihai Călin, Group CFO, Macromex.
În continuare, Teodor Dumitrescu, Senior Manager PS Treasury & FP&A, Tenneco, a intervenit adăugând că: „Oamenii nu-și mai schimbă mașinile o dată la doi-trei ani, ci le schimbă o dată la patru-cinci ani sau nu se mai duc către mașini noi, că către mașini de second-hand. Asta, evident, a avut un efect și asupra furnizorilor din domeniul auto. Și atunci, în calitate de lideri financiari, trebuie să facem două lucruri: să fim foarte atenți la impact, costuri și la modul în care putem să profităm de automatizare, dar și să explorăm alte segmente. Poate e nevoie de mai mult focus pe partea de aftermarket, având în vedere că au crescut mai mult vânzările de mașini second-hand și scad cele de mașini noi.
Și aici, evident, departamentul financiar are un rol important printr-un parteneriat direct, atât cu departamentul de vânzări, cât și cu VP, GM, Managing Director, cei care iau deciziile efectiv, să putem să le dăm cât se poate de repede o analiză și să reușim să consolidăm informațiile foarte repede. Totodată, trebuie să facem un forecast cât mai frecvent. Pe partea de treasury, m-am confruntat cu asta în ultimele luni, pentru că nu mai trebuie să mai facem un forecast de cash-flow o dată pe lună sau o dată la trei luni - trebuie să îl facem chiar săptămânal.”
Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat folosirea inteligenței artificiale în procesele și activitatea departamentului financiar. În acest context, Georgian Roșu, General Manager, Pluriva, a explicat că: „Avem mai multe direcții în care putem folosi inteligența artificială. O dată, în zona de raportare și analiză. Extrag rapoarte din sistemul informatic și le dau AI-ului să le analizeze. Avem și zona de căutare date: foarte rapid, pot să îl întreb care sunt top trei clienți datornici, care este forecast-ul de plată pentru ei. Pot întreba ce vânzări am avut ieri, comparativ cu acum două luni. Deci, totul e făcut printr-un limbaj natural și nu stau să generez rapoarte, să îmi extrag Excel-ul.
Un al treilea domeniu ar fi generarea de documente. Putem să automatizăm extragerea de informații din email-uri, ca să le inserăm structurat în ERP. De exemplu, vine o comandă de la client, o interpretăm și o injectăm direct în sistemul informatic, iar apoi intră pe fluxul operațional. Vorbim și de zona de proactivitate. Deci, pot să pun AI-ul să stea cu ochii pe sistemul meu și, când descoperă ceva, să-mi zică la timp. AI-ul în ziua de astăzi, dacă nu îl vom folosi, îl va folosi concurența și vom rămâne cumva în urmă. Eu am constatat că, pe măsură ce organizațiile înțeleg cum pot să folosească sau încep să consume AI pe fluxurile operaționale, le vin idei. Încep să înțeleagă cum pot să folosească AI-ul și cer din ce în ce mai mult.”
A TREIA SESIUNE
Wojtek Wieronski, CFO, PHH Group, invitat special al evenimentului, a deschis cea de-a treia sesiune vorbind despre cum se transformă rolul directorului financiar pentru a avea mai mult impact la nivel de business.
„Putem deveni lideri de business, nu doar lideri financiari. Obiectivul este să privim business-ul la nivel amplu, dincolo de limitele funcției financiare. Asistăm la o tranziție: nu mai suntem doar garanți ai activelor, ci începem să devenim mai degrabă strategi. Trebuie să fim mult mai productivi și reactivi, concentrându-ne pe foresight mai degrabă decât pe insight. Evident, trebuie să trecem de la simpla protejare a activelor și a profitului la crearea propriu-zisă de valoare pentru companie. Se discută mult despre Inteligența Artificială astăzi și știm cu toții că AI va avea un impact disruptiv. Totuși, cred cu tărie că ne îndreptăm către un model de lucru în care companiile vor rămâne coordonate de oameni, dar vor fi puternic susținute de AI.
Acest lucru înseamnă, practic, că informațiile și analizele vor fi realizate și uneori chiar gestionate de AI la diverse niveluri: strategic, managerial și operațional. Pe de altă parte, influența va veni în mare măsură de la noi. În viitor, în calitate de directori financiari, ne vom asuma riscul procesului decizional și vom evalua relevanța analizelor oferite de AI. Judecata umană va completa inteligența mașinilor”, a explicat el.
A urmat Cristina Săulescu, Director Accounting & Tax, Baker Tilly România, a susținut o prezentare cu tema: „De la conformare fiscală la management strategic al riscului. Digitalizarea ANAF, controalele bazate pe date și implicațiile pentru funcția financiară.”
„Rolul CFO-ului este într-o schimbare majoră și devine, din punctul meu de vedere, mai important decât al CEO-ului, pentru că el este driver-ul. Dacă până acum un an sau doi spuneam trebuie să fie, acum spun că este, fie că își dorește sau nu. Nu mai vorbim doar de a controla cifre, ci și de a analiza și a efectua prognoze. Vorbim de a programa activitățile companiei în direcția în care trebuie. CFO-ul, datorită acestei digitalizări, care are un elan din ce în ce mai mare, devine nu numai creierul, dar și sufletul unei companii.
În 2026, digitalizarea este implementată într-o măsură foarte mare la nivelul instituțiilor publice, la nivelul ANAF. Bazele de date sunt interconectate. Mai sunt pași de făcut, dar în foarte mare măsură sunt interconectate. Se face o analiză automată de risc. Nu este tocmai transparent mecanismul prin care se stabilește riscul la nivelul companiilor, dar ni se dau niște hint-uri spre ce direcție să ne uităm. Controalele, din fericire, sunt din ce în ce mai targetate și asta tot datorită digitalizării. Dacă în anii precedenți vorbeam de implementare, e-Factura, e-Transport și nu a fost ușoară această implementare. Acum ele sunt deja implementate, sunt funcționale și funcționează bine. Se fac corelări și din ce în ce mai multe controale desk controls, deci controale de la birou care se bazează pe corelațiile dintre SAP, printre e-Facturi. E-Factura, e-Transport, toate E-urile să zic așa, e-Custom - chiar se fac corelări adevărate între ele.”
Veronica Duțu, Tax Consultant & Owner, Unioncont Expert, a vorbit despre modul în care liderii financiari pot reduce anumite cheltuieli.
„Ținând cont că suntem într-o situație economică destul de neplăcută la noi în țară și nu numai - este un trend de descreștere economică la nivel mondial, în primele două trimestre, în primele două luni - este foarte important să știm cum să reținem banii în companie.
Vă propun, în măsura în care acordați beneficii extrasalariale, la începutul fiecărui an să analizați situația cu salariatul și să decideți care sunt avantajele extrasalariale pe care doriți să le acordați. Dacă ne uităm la decontarea transportului la și de la locul de muncă, în București, de exemplu, se pot deconta biletele sau abonamentele de RATB, de metrou. Decontarea cheltuielilor de cazare sau chirie este un aspect destul de important. De exemplu, dacă noi avem sediul în București și salariatul nu are o proprietate în București, putem să punem la dispoziție un apartament, numai că această chirie trebuie să fie de doar 810 lei, ca să nu plătim taxe la ea. Dacă acordăm o valoare mai mare de 800 de lei, atunci se plătesc taxe, iar acest venit este considerat un venit de natură salarială. Dacă ne uităm la contribuția la un fond de pensii facultative, această sumă maximă este de 400 de euro pe an și se include în acel plafon de 34%. Când vorbim de primele de asigurare voluntară de sănătate, este același plafon de 400 de euro pentru fiecare salariat și, evident că se includ în acest an, la fel, în acel plafon. Deci, trebuie să reținem că se pot acorda aceste beneficii extrasalariale, nu plătind taxe, dar cu o singură condiție: să se încadreze în plafonul de 33% la salariul brut”, a explicat ea.
Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Andrei Vișan (Roche Pharma România), Ioana-Crina Socaci (Bristol Myers Squibb), Teodor Balasanian (Salt Bank) și Dana Maria Gheorghe (DXC Technologies).
Invitații din panel au subliniat necesitatea ca liderii să ghideze oamenii în procesul de transformare al organizațiilor. În acest context, Ioana Socaci, Finance Lead, Bristol Myers Squibb, a precizat: „Suntem conștienți că AI-ul este un ajutor. AI-ul asistă, ne asistă, ne ajută, iar factorul uman este cel care judecă și, în cele din urmă, ia decizii. Și, atunci, e foarte important acest discernământ. Din punctul ăsta de vedere, investim atât în tehnologie, cât și în a ajuta oamenii să își dezvolte noi aptitudini care să îi ajute sau să ne ajute pe noi, ca organizație. Încercăm să simplificăm și să digitalizăm cât de multe procese putem. Nu pentru a avea restructurări, ci pentru a da oamenilor mai mult timp pentru activitățile de business, pentru a putea să identifice mai repede riscurile și oportunitățile care există în piață, pentru a putea să facă diverse scenarii.
Ce îmi doresc eu de la oameni și ce îi încurajez este să iasă din rolul tradițional pe care un om de finance obișnuia să-l aibă. Am fost foarte preocupată să fac din finance un departament unde te duci să ceri un sfat, să te consulți, unde te duci cu o idee, spui ce ai nevoie și vezi cum finance-ul te poate ajuta. Încep să duc această practică la toate nivelurile din organizație, la toate nivelurile de finance și restul departamentelor. Așadar, pentru mine e foarte important să am alături de mine oameni care preferă să discute mai mult cu celelalte departamente și să facă mai puține prezentări. Eu îl numesc leadership colaborativ.”
La rândul său, Andrei Vișan, CFO, Roche Pharma Romania, a intervenit, precizând: „Board-ul, colegii și toată lumea se uită la tine și caută încredere; caută să fii un pol de stabilitate. Iar dacă tu, ca CEO, intri în panică și nu știi cum să reacționezi sau iei decizii pe fond emoțional, atunci totul se duce de râpă. Trebuie să ai un enterprise mindset, în sensul în care trebuie să ai un end-to-end view a tuturor proceselor și operațiunilor din companie - să depășești cu mult zona strictă de financiar. Cred că, întotdeauna, trebuie să porți și pălăria de commercial când ești director financiar. Și aș spune să mai mergi un pas în plus și să fii foarte aproape de parteneriate, business și extern.
Astăzi nu mai e suficient să te uiți doar la bucățica ta - trebuie din nou să poți să faci leverage pe acele informații pe care doar zona de finance le are. Adică, te duci la colegii din business, spui: «Am această analiză, aceste informații pe care le-am extras din SAP. Tu nu le ai, dar le am eu și îți arăt cum se interpretează. Îți arăt ce poți să faci cu ele și care e valoarea adăugată a acestor-acestor lucruri». Din punctul meu de vedere, viitorul o să fie din ce în ce mai puțin despre skiluri tehnice și o să fie din ce în ce mai mult despre soft. Deja văd, dacă mă uit și la mine în divizie, că cei mai de succes oameni dintre colegii mei nu sunt aceia care sunt cei mai buni contabili sau cei mai buni magicieni în Excel, ci sunt aceia care stau cel mai bine pe comunicare.”
„Dacă vorbim de digitalizare, CFO-ul este cel care implementează acest mindset în cultura companiei. Este cea mai importantă persoană din punctul meu de vedere, mai importantă decât CEO. Pentru că CEO nu ia nicio decizie fără CFO. Asta din punctul meu de vedere. Un alt aspect, un alt aspect în legătură cu acest lucru, de rolul CFO-ului, este că, pe lângă faptul că este responsabil de performanța companiei și de a aduce valoare adăugată companiei - adăugarea valorii înseamnă și creșterea bunăstării și a profiturilor. Deci, el are o presiune foarte mare. El trebuie să aibă grijă de angajați.
Din punctul meu de vedere, cel mai mare asset al companiei sunt angajații. Dacă nu investește în angajați, nu îi motivează. Deci, rolul CFO-ului nu este numai de a implementa tehnologii, de a lua decizii, de a ajuta CEO-ul să ia decizii pentru noile strategii și așa mai departe, ci el trebuie să se ocupe și de bunăstarea angajaților. Din punctul meu de vedere, rolul CFO-ului este foarte important și nu are legătură numai cu tehnologia sau cu AI-ul, ci este strâns legat și de angajați”, a spus, în continuare, Dana Maria Gheorghe, Head of Finance Europe Real Estate, DXC Technology.
În acest context, Teodor Balasanian, CFO, Salt Bank, a completat: „Împlinim în curând doi ani și a fost o creștere exponențială. Practic trebuie să fim tot timpul în priză, pentru că lansăm în fiecare lună, aproape, noi produse. Legat de incertitudini, nu cred că a fost vreun an în care să stăm liniștiți. Cel puțin în ultimii șapte, opt ani, singura certitudine e schimbarea și e foarte important să avem capacitatea de adaptare și să știm cum anume putem să influențăm business-ul în care suntem în calitate de CFO.
Noi suntem o companie bazată pe zona de tehnologie și AI - practic, majoritatea colegilor mei lucrează în zona de tehnologie. Nu suntem similari unei bănci tradiționale. Iar în departamentul financiar se propagă această atitudine, pentru că lumea are o deschidere destul de mare spre tehnologie și profităm de experiența altor colegi, astfel încât să implementăm și noi procese noi și să le transformăm.
E important să le explici oamenilor niște cazuri concrete pe care să le folosească în viața de zi cu zi. Pentru asta, avem discuții săptămânale în care analizăm cum anume putem să folosim tehnologia în ceea ce facem zilnic. De exemplu, sunt foarte multe analize sau contracte care trebuie analizate și, prin prisma eficienței, prin prisma anumitor reglementări ale autorităților sau reglementări contabile, ne folosim foarte mult de zona asta de AI, astfel încât să putem reduce semnificativ timpul pe care l-am petrece pentru a analiza tot felul de documente.”
CFO Conference este un proiect realizat de BusinessMark
Pe parcursul anului 2026, proiectul „CFO Conference” va avea ediții și la: Iași (1 aprilie), Cluj-Napoca (16 iunie), Oradea (21 octombrie), Timișoara (12 noiembrie).
Parteneri oficiali au fost: Delbridge Solutions Romania, Vena Solutions
Parteneri: Kinstellar, NOA, Finqware, Cabot Transfer Pricing, Dobrinescu Dobrev SCA, Baker Tilly România, Profluo, UnionCont Expert, Pluriva, Nadia Oanea Tax, White Image
Partener de tehnologie: Startech Team, Enjoee, SCS
Partener de monitorizare: mediaTrust
Parteneri media: Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Financial Market, Contzilla, Juridice.ro, 1asig.ro, Curierul Fiscal, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Eventsmax, digital-business.ro, PRwave, spatiulconstruit.ro, Club Economic, Economistul, România Durabilă, AngajatorulMeu.ro, MATEK, Business Voice, Business Press
Despre BusinessMark
Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu", cu o abordare „all-industries" dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/