Cu cât urci mai sus într-o organizație, cu atât deciziile tale devin mai importante și oportunitățile de a le testa înainte de a le lua devin mai puține.
Alături de echipa de top management, un director general poate decide investiții, restructurări sau schimbarea strategiei, dar nu își poate permite să testeze aceste decizii în realitate doar pentru a vedea ce se întâmplă. În același timp, experiența acumulată nu garantează că va identifica întotdeauna cea mai bună soluție.
Astfel apare astfel o întrebare incomodă: unde își exersează liderii de business deciziile atunci când miza este prea mare pentru a învăța din greșeli reale?
Experiența nu elimină nevoia de exercițiu
Există o presupunere în dezvoltarea profesională: cu cât un lider are mai multă experiență, cu atât are mai puțină nevoie de exercițiu. În realitate, responsabilitățile mai mari aduc situații mai complexe, informații incomplete și interese care intră în conflict.
Un membru al consiliului de administrație trebuie să decidă uneori între două opțiuni imperfecte, să gestioneze dezacorduri strategice sau să își asume consecințele unor decizii care afectează sute ori mii de angajați.
Paradoxal, tocmai acești lideri au cele mai puține contexte în care să își testeze abordările fără consecințe reale. Programele de training tradiționale oferă concepte și instrumente, iar studiile de caz permit analiza unor decizii deja luate.
Totuși există o diferență între a comenta alegerea altcuiva și a fi tu cel care trebuie să decidă sub presiune, cu informații incomplete și cu mai multe interese legitime de reconciliat.
Directorilor din echipa executivă ar trebui să li ofere și această oportunitate: să testeze o decizie înainte să o implementeze, să exploreze alternative și să observe consecințele posibile fără să expună organizația la riscuri. Toate acestea ca parte din dezvoltarea lor profesională, desigur
Decât răspunsuri corecte, mai bine întrebări dificile
Să presupunem că echipa executivă trebuie să decidă dacă reduce costurile sau continuă investițiile într-o piață aflată în schimbare. CFO-ul susține disciplina financiară, directorul comercial avertizează asupra pierderii cotei de piață, iar directorul operațional semnalează riscuri de implementare. Nu există o variantă evident corectă. Există argumente, compromisuri și consecințe care trebuie evaluate.
Într-o asemenea situație, valoarea exercițiului nu stă în identificarea unui răspuns standard. Stă în calitatea raționamentului. Ce ipoteze ai formulat? Ce informații ai ignorat? Ce riscuri ai supraestimat sau subestimat? Ce alternative nu ai explorat suficient?
Feedbackul destinat unui lider de top trebuie să meargă dincolo de validarea rezultatului. Trebuie să îi provoace capacitatea de judecată complexă și să îl ajute să observe ce nu a văzut. Uneori, cea mai valoroasă intervenție nu este o recomandare, ci o întrebare: „Ce te-ar putea face să îți schimbi decizia?” sau „Ce perspectivă importantă lipsește din analiza ta?”.
Un lider de business are nevoie de un interlocutor care nu îi confirmă automat opiniile, ci îi testează argumentele. Dezvoltarea începe atunci când confortul experienței este înlocuit de curiozitatea de a examina propriile presupuneri.
Comportamentele care nu se văd ușor
Există o dimensiune a conducerii executive care rămâne adesea insuficient explorată: comportamentul liderului în procesul decizional. Nu doar ce decide, ci și cum ajunge la decizie.
Cum reacționează când este contrazis? Cât de mult ascultă înainte să formuleze o concluzie? Încurajează dezacordul sau îl descurajează involuntar prin autoritatea poziției sale?
Un CEO poate considera că a obținut consensul echipei, când, de fapt, ceilalți au renunțat să mai argumenteze. Poate interpreta viteza deciziei drept eficiență, deși a eliminat prea devreme perspective relevante. Sau poate evita o conversație dificilă pentru a păstra armonia pe termen scurt, transferând problema în viitor.
Aceste comportamente sunt greu de observat în activitatea cotidiană, mai ales când liderul primește feedback filtrat de relațiile ierarhice.
De aceea, oportunitatea de a-și analiza reacțiile într-un context fără consecințe organizaționale directe devine importantă. Nu pentru a primi o etichetă sau un scor, ci pentru a înțelege ce efect au propriile comportamente asupra oamenilor și asupra calității deciziilor.
Impactul din următoarea ședință de board
Un program de dezvoltare executivă nu își demonstrează valoarea prin numărul de concepte prezentate sau prin orele petrecute în sesiuni. Valoarea sa apare atunci când directorii fac ceva diferit în activitatea reală.
Când pun o întrebare pe care înainte nu ar fi pus-o. Când explorează o alternativă înainte de a respinge o propunere. Când gestionează mai bine un dezacord sau recunosc că o ipoteză inițială nu mai este valabilă.
Pentru aceasta, experiența de dezvoltare trebuie să respecte timpul și nivelul profesional al fiecărui top manager. Situațiile abordate trebuie să reflecte responsabilitățile reale, feedbackul trebuie să fie relevant pentru comportamentele observate, iar exercițiile trebuie să permită revenirea asupra deciziilor și testarea unor abordări diferite.
Continuitatea contează la fel de mult ca exercițiul inițial. O observație despre stilul de leadership are valoare dacă devine un comportament nou într-o conversație reală. O decizie simulată devine relevantă dacă îl pregătește pe lider pentru o situație similară din organizație. Mai mult, progresul trebuie urmărit prin ceea ce liderul aplică, nu doar prin ceea ce declară că a învățat.
Aceasta este o schimbare importantă de perspectivă: dezvoltarea executivă nu mai înseamnă doar acumularea de competențe, ci crearea unor contexte în care liderii își pot testa și îmbunătăți capacitatea de a conduce.
Antrenamentul adevărat al directorilor executivi
Liderii investesc în strategii, tehnologii, procese și oameni. Dar cât investesc în calitatea propriului proces de gândire? Când au avut ultima dată ocazia să ia o decizie dificilă într-un mediu fără riscuri reale, să fie contraziși cu argumente solide și să primească feedback care le pune sub semnul întrebării raționamentul?
Pe măsură ce complexitatea responsabilităților crește, dezvoltarea liderilor trebuie să evolueze dincolo de modelele convenționale de training. Este nevoie de experiențe personalizate, care combină simularea situațiilor complexe, reflecția asupra comportamentelor și feedbackul aplicabil în activitatea profesională.
De aceea am conceput o platformă bazată pe AI pentru dezvoltarea directorilor executivi. Platforma este axată pe exersarea deciziilor și comportamentelor manageriale în medii simulate. Prin simulări de business, ședințe de board cu personaje AI și feedback personalizat, liderii își testează gândirea strategică, capacitatea de influențare și stilul de leadership, transformând totul într-o experiență practică, aplicabilă direct în activitatea profesională.
Poate că următorul avantaj al acestei abordări nu va consta în faptul că are mai multe răspunsuri decât ceilalți, ci în capacitatea de a-și examina mai bine propriile decizii.
De aceea, pentru companii, o întrebare merită pusă chiar acum: dacă oamenii care conduc organizația nu au unde să își testeze judecata înainte de a decide, cât de pregătită este organizația să gestioneze complexitatea de azi și cea care urmează?
Despre Constantin Magdălina
Constantin Măgdălina are 15 ani de experiență profesională, timp în care a lucrat pentru companii multinaționale, atât în țară, cât și în străinătate. Constantin are un Master în Marketing și Comunicare la Academia de Studii Economice București. Este certificat LeanSix Sigma și ITIL (IT Information Library®), ceea ce facilitează o bună înțelegere a proceselor și transformărilor din cadrul organizațiilor. Certificarea obținută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza în afaceri. A inițiat și coordonat studii despre mediul de afaceri din România. El participă la numeroase conferințe de afaceri și scrie pe subiecte legate de inovare, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformare digitală, tendințe și tehnologii emergente.
