Conduci o echipă sau o companie. Succesul tău și al companiei depinde de luarea deciziilor. Ne place să credem că este un proces structurat, că se ridică pe temelia solidă a raționalității, un proces ce identifică o problemă, colectează informațiile, examinează alternativele și alege o cale. Prin raportarea la rezultate, decizia este ulterior considerată bună sau rea.
Obișnuința nu înseamnă excelență
Știm prea bine că de cele mai multe ori nu este așa. Atunci când iau decizii despre produse, clienți, alocarea resurselor, nivelul salariilor, liderii pleacă de la premise pe care nu le-au investigat prea mult și nu le-au pus sub semnul întrebării.
Când sunt întrebați de ce au decis așa, răspunsul lor spontan este: „Întotdeauna am făcut așa și am avut succes. De ce m-aș gândi să decid diferit?”.
Afectați de propriile experiențe, prejudecăți, subiectivități liderii pot decide în baza unor practici greșite, confuze, sau chiar costisitoare.
Cum procedăm? Până la urmă o decizie trebuie luată și chiar amânarea unei decizii este o decizie în sine.
Ședințele produc ”hârtii”, dar nu decizii
În cei 15 ani de experiență în business, timp în care am participat la întâlniri decizionale pe diferite niveluri, am constat că nu se aplică nici un model de luarea deciziilor, iar aceasta este realitatea curentă.
Da, există o planificare a întâlnirilor la capătul cărora se iau decizii. Există un scop, o agendă, documente care se trimit anterior începerii întâlnirii, există minută și totul pare riguros gândit.
Doar că atunci când vine vorba de decizie auzi păreri puțin întemeiate pe date, pe testarea ipotezelor de lucru, o metodică analizare a unor anomalii statistice sau o clarificare a distincției dintre cauza și efect. Auzi păreri, experiențe împărtășite care susțin opțiuni predefinite, vanități manageriale.
„Fist to Five”, model de luare a deciziilor
Decizie de grup sau individuală, de-a lungul timpului s-au dezvoltat multe modele decizionale. Fiecăruia i se pot aduce îmbunătățiri și multe dintre acestea au apărut ca versiune optimizată a celor precedente.
În orice caz, existența unui model dă o anumită claritate și crește șansa luării unor decizii mai potrivite situației la care se referă.
Prin diferența cu modelul des întâlnit al supunerii la vot de tip „Da” sau „Nu” pentru luarea unei decizii de grup, există un model de decizie cu elemente consensuale care precizează mai bine pozițiile și integrează mai bine contribuțiile fiecăruia. Acest model se numește „Fist to Five” și funcționează după cum urmează:
0. Pumnul (fist) – Sunt împotrivă sau obiectez și blochez decizia. Sunt necesare schimbări majore ca să o votez.
1. Arătătorul ridicat – Nu-mi place propunerea de decizie, abia o susțin, dar nu este chiar nu. Trebuie să mai discutăm anumite chestiuni și să fie făcute anumite schimbări.
2. Două degete ridicate – Sunt destul de confortabil cu propunerea de decizie, dar aș dori să discutăm unele schimbări minore.
3. Trei degete ridicate – Sunt parțial de acord cu propunerea, dar totuși susțin această propunere de decizie.
4. Patru degete ridicate – Este ok propunerea și cred că va funcționa.
5. Cinci degete ridicate (five) – Susțin propunerea cu toată puterea. Este cea mai bună decizie.
Un model clar, nuanțat, transparent
Acest model decizional este relevant atunci când o propunere a fost adusă în fața unui grup, a fost bine discutată și rafinată după cum este necesar și se votează pentru trecere.
Oamenii își ridică mâinile cu numărul de degete care indică nivelul lor de acord cu propunerea. Mâinile sunt ținute foarte sus și camera este scanată de toți. În acest fel, toată lumea verifică tendința generală și nu opiniile individuale.
Dacă există persoane care ridică pumnul sau un deget în sus, acestora li se poate cere să vorbească despre obiecțiile lor și să ofere posibile soluții pentru a-și depăși obiecțiile.
Se rezolvă acest lucru, apoi se efectuează un al doilea și ultim vot, care este votul final.
O calitate scăzută a votului este indicată de numărul ridicat de 1, 2 și 3 degete, caz în care se ia o decizie „intermediară” ale cărei rezultate vor fi urmărite îndeaproape și care va fi revizuită la o dată precisă.
De la responsabilitate la asumarea ei
Dacă votul se împarte între cei care susțin și cei care sunt împotriva propunerii, fără o majoritate clară, chiar dacă este un acord slab al grupului, membrii grupului știu că au mai mult de lucru și că acordul nu este de durată. Sunt de așteptat controverse, iar un plan pentru concilierea opțiunilor polarizate trebuie conceput.
Spre deosebire de exprimarea opțiunilor clare de tip „Da” sau „Nu” care lichidează nuanțe și adoptă sau respinge grosier aspecte care pot fi îmbunătățite sau păstrate, modelul „Fist to Five” introduce elemente calitative ale opțiunii „Da”. Pumnul (Fist) este „Nu”, toate celelalte fiind fragmente de „Da” sau „Da” cu toată implicarea.
Luarea deciziei este și cantitativă și calitativă
Această abordare decizională mută decizia dinspre un vot cantitativ luat de majoritate spre un vot calitativ ceea ce conduce la o decizie analizată critic și mai bine fundamentată.
În plus, modelul „Fist to Five” poate fi utilizat în luarea deciziilor consensuale ca o modalitate de a verifica coeziunea grupului și calitatea consensului.
Da, e greu să fie toți de acord și totuși o decizie trebuie luată. Numai că oamenii ale căror puncte de vedere diferite de majoritate nu au fost ascultate și sunt puși să treacă în implementare acțiunile, nu vor avea o adeziune reală pentru a o face.
Un șef de departament sau de echipă fără adeziune la ce s-a decis va avea „o viteză în minus” la implementare sau chiar va sabota prin pasivitate implementarea deciziei.
Prin urmare, abordarea integrativă și măsurată ajută calitatea deciziei, acceptanța acesteia și crește probabilitatea reușitei la implementare.
* * *
Despre Constantin Măgdălina
Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 15 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate.
Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat LeanSix Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor.
Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business.
În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România.
Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România.
Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.