Munca în noua normalitate (II). Oamenii părăsesc oameni, nu locuri de muncă - Interviu cu psihologul Carmen Goșa

Munca în noua normalitate (II). Oamenii părăsesc oameni, nu locuri de muncă - Interviu cu psihologul Carmen Goșa

În primul episod din seria noastră despre munca în noua normalitate am vorbit despre cât de important este să punem calitatea muncii pe primul plan. În continuare, aflăm de la Carmen Goșa, psiholog și psihoterapeut integrativ, mai multe despre cum ne alegem un job, cum trebuie să facem gestionarea spațiului profesional, necesitatea igienei emoționale, cum trebuie să arate o cultură organizațională în care valoarea muncii contează mult mai mult decât locul în care se desfășoară activitatea, precum și despre diferența dintre un lider și un manager.

Oamenii părăsesc oameni, nu locuri (de muncă). Ei se detașează ușor de un loc de muncă în care relațiile interumane sunt dezvoltate doar în scopul desfășurării muncii.

Însă când oamenii găsesc un sens comun în desfășurarea activității, când interesele comune și personale se interconectează cu obiectivele profesionale și pot dezvolta și obiective ale echipei, atunci se creează un simț comun și dezvoltă acel tip de motivație ce permite câștigul comun”, explică psihologul în interviul acordat SpotMedia.ro.

De asemenea, Carmen Goșa spune că e foarte important să punem un mare accent pe umanizarea relațiilor de la job și consideră că munca remote are mult avantaje, dar că acestea depind, printre altele, de tipul de personalitate al fiecăruia.

Și să nu uităm niciodată că responsabilitatea pentru propria activitate reprezintă cheia dezvoltării interesului pentru calitatea efectului muncii depuse.

Carmen Goșa
Carmen Goșa, psiholog și psihoterapeut integrativ
”Merg la muncă” - munca este percepută de obicei ca fiind un loc în care mergem. Ceea ce poate părea paradoxal, căci munca e ceva ce facem. Deci cât din succesul muncii depinde de un loc?

Aș începe cu o întrebare: cât din ceea ce faci, faci cu gândul că depinde de alții, de altceva, ceva din afara ta, că nu ești răspunzător de rezultatul muncii tale sau că oricât de mult ai munci nu se vede ori nu se va aprecia?

Cât din ce faci crezi că depinde de tine? Cât din ce faci este sub controlul altcuiva? Cum îți delimitezi spațiul mental pentru desfășurarea atribuțiilor profesionale de fiecare dintre celelalte roluri care solicită și ele delimitare și atenție specifică?

Atunci când activitatea profesională depinde de tehnică, tehnologie și/ sau un cadru specializat, atunci acțiunea de a munci depinde de acel spațiul special destinat.

Altfel, oamenii aleg locuri de muncă doar cu speranța autorealizării, a găsirii de sens și în funcție de trăsăturile de personalitate. Sunt oameni care preferă oamenii, alții care dau randament și se simt bine în solitudine, creând relație cu ideile sau mediul înconjurător ori oameni care au nevoie și de oameni, și de momente de solitudine.

Într-o lume în care am putea munci de oriunde, cât ar conta pentru o persoană să aibă mai multe opțiuni de unde ar putea alege astfel încât să-i fie bine? 

Într-o lume în care am putea munci de oriunde, starea de bine vine din interior. Echilibrul emoțional cuprinde și responsabilitatea pentru propria activitate profesională și gestionarea spațiului profesional. Acest spațiu profesional cuprinde spațiul fizic, timpul dedicat obiectivelor profesionale, autoevaluarea îndeplinirii obiectivelor, solicitarea ajutorului profesional și dezvoltarea relațiilor interumane în cadrul profesional.

A avea mai multe opțiuni pentru alegerea locului de unde își atinge obiectivele poate veni în ajutorul angajaților, dar și al angajatorilor.

Pentru angajator poate fi frustrant și contraproductiv să identifice și să recruteze o persoană cu un înalt grad de dezvoltare profesională, care însă nu se poate adapta sau nu este primit în echipa deja formată.

Însă ar fi un câștig pentru amândoi, dacă poate fi ales locul de unde își poate desfășura activitatea. Respingerea pe care nou-venitul o resimte și cea pe care co-echipierii o manifestă au și ele o cauză în istoria personală a fiecăruia, dar aceasta se rezolvă în psihoterapie, nu la locul de muncă.

Desigur, o schimbare rămâne o acțiune care solicită capacitatea de gestionare a stresului, pozitiv sau negativ, și influențează omul pe toată perioada adaptării în fața noilor condiții. Iar omul despre care vorbim va influența la rândul său persoanele apropiate lui. Totul este interinfluențabil. Totul este în relație. 

Sunt situații în care munca de acasă reprezintă o dificultate în sine, când familia nu este pregătită pentru activitatea profesională desfășurată acasă.

Este dificil pentru familiile care nu pot respecta spațiul intim al celorlalți membri, pentru că nici ei înșiși nu își delimitează spațiul și nu îl respectă pe al celorlalți.

Este dificil să lucreze de acasă când se simt vinovați sau inexistenți dacă sunt între aceiași pereți și nu sunt invadați sau nu invadează spațiul celuilalt ori nu răspund imediat solicitărilor familiei. Acest mod de a funcționa se manifestă și în spațiul profesional alături de colegi pe care îi consideră apropiați. 

Pot apărea dificultăți în adaptare când nevoia de control a mediului de lucru este mare. Neîncrederea în capacitatea celorlalți de a face față poate împiedica atingerea obiectivelor profesionale. Un astfel de profesionist se poate obișnui să se implice până la a face singur atribuțiile altui angajat, doar pentru a fi sigur că va fi cum vrea, altfel fiind mereu nemulțumit. Pentru acesta, locul de desfășurare a activității este foarte important. 

În pofida tuturor obstacolelor, năzuința dezvoltării, a devenirii unei persoane mai bune decât este în prezent, nu dispare niciodată din om la cel mai profund nivel. Indiferent de preferințele explicit exprimate, omul este ființă care se dezvoltă în relație cu o altă ființă asemenea lui.

Din punct de vedere psihologic, unele dintre persoanele care preferă să lucreze singure, izolat, folosesc inconștient acest act ca o apărare împotriva unor angoase - care pot fi analizate și prelucrate în psihoterapie.

Însă mediul profesional are ca scop utilizarea resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor profesionale. Iar persoanele care în mod natural procesează mai multe informații și detalii pot fi avantajate de posibilitatea alegerii locului din care să își desfășoare activitatea.

Deoarece în lipsa unui obicei al igienei emoționale, acestea pot ajunge ușor la burnout, cu atât mai mult cu cât se pot simți neînțelese și pot fi blamate fără a îndrăzni să se apere.

Cum trebuie să arate o cultură organizațională în care valoarea muncii contează mult mai mult decât locul în care se desfășoară activitatea? Care sunt principiile și valorile care sunt la mare cinste în astfel de organizații?

O cultură organizațională în care valoarea muncii este mai importantă decât locul de muncă este o cultură care are temelia formată din încredere și responsabilitate, pentru sine și ceilalți.

Încrederea este o legătură emoțională dezvoltată prin interacțiune repetată, susținută și îngrijită constant de ambele părți din relație.  

Oamenii părăsesc oameni, nu locuri (de muncă). Ei se detașează ușor de un loc de muncă în care relațiile interumane sunt dezvoltate doar în scopul desfășurării muncii.

Însă când oamenii găsesc un sens comun în desfășurarea activității, când interesele comune și personale se interconectează cu obiectivele profesionale și pot dezvolta și obiective ale echipei, atunci se creează un simț comun și dezvoltă acel tip de motivație ce permite câștigul comun.

Da, câștigul comun. O cultură organizațională care valorizează efectul muncii, nu timpul petrecut pe scaunul biroului, va avea în vedere și va încuraja beneficiul reciproc. Sau relația de egalitate, în care fiecare oferă și fiecare primește de la celălalt. Angajat și angajator.

Se respectă reciproc, astfel încât sentimentul de a fi un instrument ce poate fi înlocuit nu poate fi accesat. Respectul față de persoană și unicitatea sa construiește sentimentul siguranței în relație alături de curajul de a fi așa cum ești fără teama respingerii.

O cultură organizațională în care fiecare este apreciat pentru ce poate aduce în echipă și este susținut pentru rezolvarea dificultăților personale, astfel încât să fie bine în relația cu sine, pentru a se aduce pe sine în zona profesională în cea mai bună formă. 

Concentrarea pe resursele persoanelor care desfășoară activitatea profesională, și nu pe limitele lor, este un principiu necesar a fi adoptat în cultura organizațională indiferent unde s-ar desfășura activitatea. 

Încrederea oferită și validarea resurselor construiesc împreună responsabilitatea personală față de activitatea profesională. 

Totodată, o cultură organizațională în care rezultatul muncii este cel care contează va găsi sens în respectarea timpului de lucru, dar și a timpului personal.

Va găsi sens în respectarea termenilor din contract inclusiv a timpului de lucru. Indiferent unde ar alege să lucreze, angajatul are viață profesională, dar și viață personală. Altfel, fiabilitatea unui angajat care învață doar să lucreze va scădea foarte repede după ce va învăța profesia până acolo unde intră în zona de confort pentru prea mult timp.

Zona de confort este benefică tot atât cât este benefică o pernă pe care dormi. Altfel, toată construcția profesionistului se va pierde odată cu sensul profesional. Posibilitatea alegerii, și nu delegarea, altor atribuții din zone noi ale activității pot fi motivații pentru alegerea stabilității în organizație. 

Încurajarea luării deciziilor cu grad cel puțin mediu de importanță în propria desfășurare a procesului de lucru este un principiu care dezvoltă responsabilitatea intrinsecă, dacă persoana are informațiile necesare suficiente pentru procesul muncii sale.

Păstrarea coerenței culturii organizaționale solicită energie specială atât din partea creatorilor săi, angajatorii, cât și a persoanelor care o aduc în fața lumii prin construirea sa funcțională, angajații. Indiferent de unde desfășoară activitatea. Este ca un pom roditor. Îl îngrijești diferit în etape diferite, va continua să rodească. Altfel, te vei întreba de ce echipele sunt doar grupuri și împlinirea cu dificultate a obiectivelor nu duce la coerență.

Ce tip de mentalitate trebuie să aibă liderii organizației? Dar angajații? Și ce legătură să existe între ei pentru ca o astfel de organizație să fie funcțională?

Este nevoie de însușirea, de internalizarea imaginii de ansamblu, în care fiecare persoană și fiecare rol din organizație este important pentru întregirea tabloului, pentru realizarea scopului organizațional.

Teoretic, pare că angajatorii știu asta. Practic, se întâmplă ca nici angajatorii, nici angajații să nu perceapă importanța celuilalt. Indiferent de competențe, dacă se află acolo, este o persoană care contribuie împreună cu ceilalți oameni la împlinirea obiectivelor pentru atingerea scopului organizațional.

Am utilizat de multe ori cuvântul om, deoarece consider că este important să privim participanții la procesul organizațional ca fiind oameni. Astfel se poate dezvolta optim și facil o relație umană, bazată pe respect, încredere, autonomie, reciprocitate, egalitate, ceea ce va conduce spre responsabilitate și autonomie funcțională, respectarea și exercitarea drepturilor și împlinirea obligațiilor, fără ca acestea să genereze conflict sau obligativitate. Ci vor genera conștientizare, implicare, recunoștință și inițiativă.

Vorbim despre manager sau lider? Un manager excelent poate deveni un bun lider? A crede ca orice manager foarte bun poate deveni, cu ușurință, un lider este o convingere la fel de întemeiată ca aceea ca un foarte bun agent de vânzari poate deveni un manager de vânzări priceput.

Setul de aptitudini și abilități nu este întotdeauna transferabil. Managementul înseamnă o bună administrare a resurselor, proceselor, politicilor etc., lucruri care pot fi învățate și/sau perfecționate, în timp ce activitatea unui lider este orientată spre stabilirea direcțiilor de activitate - este un vizionar, influențează atitudini și valori, creează un mediu bazat pe încredere și implicare. Aceste atribute depind în mare parte de abilitățile individuale.

Capacitatea analitică, instinctul, viziunea, disciplina, curajul pot fi studiate în amănunt. Dar abilitatea de a stăpâni principiile și practicile unui bun lider nu este echivalentă cu asimilarea și capacitatea de aplicare în plan real a acestora.

Cel mai important "instructor" rămâne compania în cadrul căreia persoana respectivă are responsabilități de lider. Organizațiile evoluează în mod constant, iar cerințele față de lideri se modifică, la rândul lor. Și, pentru că strategia companiei trebuie să fie fundația fiecărui efort de formare și dezvoltare a unui lider, orice program îndreptat în acest sens trebuie să comunice această viziune în mod clar. 

Aflăm de la W. Bennis că ”liderii sunt oameni care evoluează prin ei înșiși, care-și alimentează talentele cu disciplină”. Respectul de sine, alături de dezvoltarea și cunoașterea sinelui sunt două elemente necesare liderului. Pentru a fi lider ai nevoie să ai încredere în tine, să știi cât valorezi fără a lăsa limitele să-ți stea în cale.

Respectul de sine al liderilor este molipsitor. Esența artei de a conduce este să faci o altă persoană să se simtă bine în cursa lipsită de senzațional a cotidianului, prin a-i dezvolta respectul pozitiv față de celălalt, din plăcere și nu din obligație.

Respectul de sine al liderilor pare să-și exercite forța creând în ceilalți un sentiment al încrederii și al marilor speranțe, nu foarte diferit de legendarul efect Pygmalion.

Stima de sine pozitivă are legătură cu maturitatea, pe care W Bennis o vede ca ”înțelepciune emoțională, fiind modul în care te raportezi la ceilalți”. Dacă înțelegi și posezi stimă de sine, nu te face orb la calitățile mai puțin dezirabile ale ființei umane; totuși, aceasta stabilește standarde pentru felul în care gândești despre posibilitățile umane. Este un mod  de a dezvolta, poate, o atmosferă de excelență, de măreție.

Pentru a înțelege mai bine acest lucru, vă voi relata o poveste taoistă din China Antică: atunci când Yen Ho trebuia să-și ia în primire îndatoririle de preceptor al lui Wei, moștenitorul împăratului din dinastia Ling, s-a dus să-i ceară un sfat lui Chin Po Yn. ”Trebuie să mă ocup de un om depravat și sângeros… Cum trebuie să mă port cu un astfel de om?”, a întrebat. acesta. ”Sunt bucuros că mi-ai pus această întrebare…Primul lucru pe care trebuie să-l faci este ca tu să devii mai bun, nu să-l faci pe el mai bun”, a fost răspunsul.

Cum poate asigura un lider coeziunea și funcționalitatea unei astfel de echipe? Dar siguranța psihologică?

Coeziunea și funcționalitatea unei astfel de echipe se asigură pe baza unei structuri și organizări coerente, ușor de înțeles și adoptat de fiecare dintre oamenii din organizație. Acestea se adaugă creativității, care permite fiecăruia dintre ei să aducă plus-valoare sistemului prin implicarea directă.

Este necesar ca liderul să se asigure că oamenii înțeleg structura și să accepte și că anumite elemente din structură sunt perfectibile, nu perfecte, oricât de mult ar vrea să le vadă perfecte.

Igiena mentală este ceea ce fiecare om ar fi să își ofere la fel cum își oferă o secundă în fiecare zi pentru ceva plăcut sieși. 

Atenția față de propriile nevoi este un aspect al vieții personale care are impact și în viața profesională. Astfel, persoanele implicate în sistemul profesional, care obișnuiesc să își acorde atenție conștientizării și împlinirii propriilor nevoi, se vor concentra mai ușor pe sarcina profesională.

Putem privi acest aspect prin prisma faptului că își vor împlini nevoile personale și astfel vor putea oferi spațiu dedicat fiecăruia dintre rolurile pe care le desfășoară în plan personal pe de o parte și în plan profesional pe de altă parte, fără să încurce emoții și gânduri dintr-un rol în altul.

Iar o altă prismă prin care putem privi importanța acestui aspect este că, asigurându-și împlinirea nevoilor proprii implică și rezolvarea cu responsabilitate și proactivitate sarcinile de serviciu, duc la împlinirea implicită a unora din nevoile personale.

Responsabilitatea pentru propria activitate este cheia dezvoltării interesului pentru calitatea efectului muncii depuse.

Altfel, imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul de responsabilitate, stanjeneste interesul creativ – participativ. Duce spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor.

La fel, exagerarea controlului va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului sau a liderului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta sa intensifice controlul.

Deci, extinzând timpul afectat controlului, se reduce simultan timpul afectat creaţiei, inovației. Iar deplasarea interesului subalternilor merge de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor) și înapoi la crearea unei nevoi sporite de control.

Selecția și recrutarea bine împlinite pe baza valorilor organizaționale și cu atenția direcționată spre valorile persoanei au scopul de a optimiza integrarea în echipă a unei persoane care va răspunde cu responsabilitate împlinirii sarcinilor. Astfel că încrederea în capacitatea de dezvoltare a persoanei va genera implicarea acesteia în propriul parcurs profesional.

Iar participarea decizională alături de susținere în luarea deciziei atunci când solicită va genera responsabilitate pentru împlinirea optimă a obiectivelor oriunde și-ar desfășura activitatea.

Luarea și asumarea deciziilor și a repercusiunilor acestora este diferită de preluarea asupra sa, de către o altă persoană decât aceea care a acționat, a efectelor unei decizii potrivite sau nepotrivite.

Într-o relație sunt cel puțin două părți implicate și deci fiecare are participare de 50% în efectele deciziilor lor în cadrul aceleiași acțiuni. Însă recunoașterea participării, căutarea și conștientizarea modului în care a participat fiecare vor genera cunoaștere și sinceritate, curaj de a privi și utiliza resurse, mai degrabă decât să caute să se apere și să se învinovățească ori să reia inconștient rolul de victimă sau agresor pe care este probabil să-l fi învățat în desele interacțiuni concentrate pe deficiențe și limite, și nu pe resursele pe care le au deja.

Liderii pot contribui la siguranța psihologică a angajaților prin construirea acestei culturi organizaționale transparente în care omul cu complexitatea sa participă cu totul la dezvoltarea sistemului organizațional.

Liderul mai poate încuraja oamenii din echipa sa să se ocupe de propria sănătate și siguranță psihică și mai departe poate pune la dispoziție între beneficiile oferite și ședințele de psihoterapie.

Dincolo de aceasta, rolul său nu implică și rolul psihoterapeutului. Cum am spus mai sus, fiecare are să se ocupe de împlinirea rolului său și de propriile nevoi. Însă rolul său implică susținerea celorlalți când aceștia au nevoie de ea.

Citește și primul articol din această serie: Nu contează DE UNDE muncim, ci CUM


Te invităm și pe pagina noastră de Facebook, unde vei găsi multe lucruri interesante, în plus față de site. Îți mulțumim că ne citești!