Singura constantă este schimbarea – am auzit cu toții mantra modernă din mediul de business al ultimilor ani. Prin urmare, capacitatea de schimbare, de adaptare, flexibilitatea sunt prin definiție considerate calități, pe când rezistență la schimbare, nevoia de a păstra o stare de lucruri sunt percepute ca defecte, părți slabe sau aspecte de îmbunătățit.
Aș îndrăzni să provoc această mantră și să spun că poate e bine să gestionăm schimbarea apreciind în același timp continuitatea. Sau, ca să citez puțin din clasici, să se schimbe, primesc, dar să rămână și la fel, pe ici, pe colo.
În cele două luni și jumătate de lucru de acasă ne-am făcut, mulți dintre noi, tot felul de scenarii; că oamenii vor deveni mai buni, mai introspectivi, că valorile se vor redefini, că formele fără fond vor fi de domeniul trecutului, managementul post-pandemie va fi mai uman, noi toți vom mai responsabili față de noi, de ce avem de făcut, de cei din jur, de societate.
Am trecut în lunea de Rusalii printr-un parc. Era plin de lume, adulți, copii, în grupuri mai mici și mai mari, fără masca. Parcă eram într-un tablou de vara trecută, în care nu existase pandemie, nu existase îngrijorare. Mi-a părut că nu s-a schimbat nimic. Nu ne-a afectat, nu suntem mai atenți.
Partea bună este că nu ne (mai) este teamă de virus. Îl tratăm cu o oarecare indiferență. Trecem lejer unii pe lângă alții, plătim cu cash la înghețată în parc, ne jucăm pe iarbă, ne adunăm în grupuri mai mici sau mai mari.
Când mergem la magazine, însă, suntem mai atenți. Respectăm regulile, purtăm masca, păstrăm o distanță, parcă suntem mai rezervați, suspicioși.
Am observat o reticență mare însă de a merge la serviciu. Preferăm să lucrăm de acasă, să nu ne întâlnim cu ceilalți, să ne protejăm.
Vă invit să ne uităm în jur puțin: ce s-a schimbat?
Oare nu cumva percepem doar schimbările, ignorând ceea ce e constant, și avem senzația că totul este în mișcare continuă?
Oamenii nu s-au schimbat, obiceiurile sunt aceleași, poate că, pe ici, pe colo, tușele sunt mai accentuate.
Cei cu multă energie și dorința de acțiune și dedicare se deosebesc și mai bine de cei cu norul deasupra capului, de cei pentru care inamicul public nr. 1 este managerul, de cei care nu văd nimic bun decât la ei sau de manageri care folosesc ocazia pandemiei că să scape de niște oameni pe care tot ei i-au angajat.
Stabilitatea și continuitatea se află la baza experiențelor noastre. Schimbarea prelungită înseamnă haos, anarhie
Schimbarea are sens dacă este juxtapusă continuității. Prin urmare, propun să apreciem și stabilitatea, în timp ce avem un ochi către transformare, modificare, re-creare.
Ca întotdeauna, ocolirea acțiunii este mai atractivă pentru unii dintre noi.
Forța de rezistență e mai mare decât forța de acțiune.
Amintiți-vă cât de greu se restartează oamenii când vin din concediu. După 2-3 săptămâni se întorc și pare că doar aceea a fost realitatea vieții lor. Mai durează o săptămâna să devină mai energici și să se apuce de treaba.
Cam la fel e și acum: am intrat în pandemie forțat, am făcut ce am putut ca să ne adaptăm, iar acum pare că așa am lucrat dintotdeauna. Acum mulți nu ar mai lucra de la birou, dar parcă nici de acasă nu e așa de bine.
Este acum nevoie să ne creștem mobilitatea. Schimbarea e un deziderat, iar progresele tehnologice ne împing către ea. E nevoie ca noi să ne adaptăm.
Schimbarea: Modele teoretice
Să ne uităm puțin și la câțiva teoreticieni.
Kotter a propus un model de schimbare în 8 pași:
- Instaurarea unui sentiment de urgență
- Formarea unei coaliții de conducere
- Definirea unei viziuni și a unei strategii
- Comunicarea viziunii și a strategiei
- Responsabilizarea a cât mai multor persoane
- Obținerea unor victorii imediate, care să creeze momentul
- Consolidarea câștigurilor și accelerarea schimbării
- Acordarea noilor practici în cultura organizației
Este un model despre care s-a scris mult, a fost mult folosit, în momente de criză parcă e nevoie de ceva mai multă agilitate.
Un alt model, mai simplu, aparent, este cel al lui Kurt Lewin: destructurare - schimbare - restructurare.
Modelul a fost elaborat în prima parte a secolului 20 și a plecat de la ideea schimbării formei unui cub de gheață (care ar trece prin topire, schimbare, reînghețare).
Modelul lui mă duce cu gândul însă la principiul de design al lui Ayse Birsel: deconstruire – reconstruire, mai aproape de mine. Ea aplică principii de design thinking și regândește obiecte, procese. Ideea este să iei un obiect, un proces, să îl descompui, să lași deoparte cum era înainte, să te gândești din perspectiva utilizatorului și să propui ceva diferit.
Deconstrucția realității curente este utilă dacă vrem să ne schimbăm perspectiva, să vedem lucrurile diferit, astfel încât să construim o nouă realitate care să fie mai mult decât suma părților sale.
Suntem într-o perioadă cu multe constrângeri. Cum ar fi să vedem aceste constrângeri ca pe oportunități?
E ca și cum tabloul vieții noastre de acum ar fi făcut, metaforic vorbind, din piese de lego, iar noi le desfacem pe toate și creăm din aceleași piese un alt tablou. Mai potrivit vremurilor și mai în concordanță cu noi și ceea ce ne dorim.
***
Georgeta Dendrino este Vicepreședinte Global al Professional Women's Network, Membră a boardului Asociației pentru Valori în Educație, Director General și acționar al Interact Business Communication.
Lider experimentat, cu istoric demonstrat al activității în industria de formare profesională și coaching, a fost Business Coach pentru Cartier Women's Initiative Awards, avand experienta în dezvoltarea managementului executiv, îmbunătățirea performanței, dezvoltarea carierei, consultanță în Resurse Umane și dezvoltare de stategii de afaceri.
Este antreprenor și absolventă a Executive Master in Coaching and Consulting for Change la Insead, in Franta. Este pasionată de scris, dezvoltare personală și profesională, mentorat, coaching pentru managementul executiv, educație și leadership.