Care e secretul unui business care în ultimii 10 ani, indiferent de crize, a crescut fără întrerupere? Povestea Instore Power Provider, liderul pieței de retail marketing

Care e secretul unui business care în ultimii 10 ani, indiferent de crize, a crescut fără întrerupere? Povestea Instore Power Provider, liderul pieței de retail marketing

Un business cu greutate se construiește în timp, iar povestea conturată de-a lungul anilor poate servi adesea drept model chiar și pentru cei mai tineri dintre cei care aspiră la statutul de anteprenor. Ionuț Corniciuc, spre exemplu, a pornit pe drumul antreprenoriatului după ce a trăit mirajul retail-ului la sfârșitul anilor ’90.

Povestea sa se întrepătrunde cu momente emblematice din istoria economică recentă a României, de la momentul în care țara se afla în pragul default-ului, până la momentele în care s-a interzis promovarea tutunului pe TV sau momentul în care Shell deschidea prima benzinărie ce-ți fura ochii mai ceva ca un magazin de lux.

”În cazul meu antreprenoriatul a apărut treptat, dând la o parte zona corporatistă”, își amintește Ionuț Corniciuc, antreprenor și investitor, fondatorul Instore Power Provider, liderul pieței de retail marketing cu o cifră de afaceri de 50 de milioane de euro.

Companiile sale se numără printre cele care, indiferent de criză, nu s-au oprit din creștere, iar evoluția afacerilor sale reflectă întocmai gândirea sa, mereu cu un pas înaintea pieței.

”(…) businessul nostru creștea cu fiecare magazin nou care se înființa”, își amintește Ionuț Corniciuc, într-un interviu acordat spotmedia.ro.

Ai absolvit ASE-ul, administrarea afacerilor, in ’97. Cum era mediul de afaceri de atunci și care erau planurile tale?

Era destul de trist atunci, în ’96, România fusese în pragul de a intra în default. A intrat Bulgaria, România a scăpat. Tot răul spre bine, Bulgaria a beneficiat de managemenul Germaniei, Banca Bulgariei a fost supervizată de Banca Germaniei și asta i-a ajutat în final. În ’97 eram într-o situație economică precară, la orizont nu se arăta nimic, nici NATO, nici UE, se privatizau fabricile sau intrau în faliment peste noapte, se privatizau pe nimic, a fost perioada aia foarte tulbure.

Mulți se întorceau în orașul de baștină, eu fiind constănțean. Doar că eu, pe perioada facultății, m-am preocupat pe deoparte să capăt o experiență și extracuriculară și m-am bucurat de o perioadă foarte bună ca student într-o organizație studențească internațională, în AIESEC, și prin intermediul ei am beneficiat de un stagiu de un an de trainee, de stagiar în Olanda. Eram în Rotterdam și seara urmam cursuri de marketing management la Erasmus Universiteit Rotterdam. Și asta mi-a permis când m-am întors în România să am un avantaj competitiv față de alți candidați și să mă pot angaja destul de repede. Aia a fost perioada corporatistă. Și am lucrat în retail-ul petrolier, la Lukoil și OMV.

Uitandu-mă pe parcurs, că au trecut atâția ani, viața corporatistă a fost foarte scurtă. Părea foarte intensă la momentul respectiv, a fost o școală foarte bună.

Primul retail care s-a modernizat a fost cel petrolier. Primele magazine care au practicat comerț modern au fost cele petroliere. Shell, de exemplu, când a deschis prima benzinărie a fost un fenomen.

Aceea a fost perioada încare retail-ul modern a apărut în România. După aceea a fost Metro primul retailer mare.

În prima benzinărie Shell deschisă în ’90 și un pic, oamenii intrau ca într-un mall pentru că arăta cu totul diferit și la superlativ. Imaginați-vă spațiile astea frumoase, luminoase, cu plafoanele moderne, cu rafturi frumoase și numai marfă calitativă, majoritatea brandurilor erau de import.

Experiența asta de retail modern, de fapt, acum îmi dau seama, m-a definit profesional pentru că businessul cu care m-am consacrat este din zona retail marketing. Am plecat făcând retail, ulterior am lucrat în servicii de marketing într-o agenție de media, MindShare – Grupul Ogilvy, și am ajuns să fac retail marketing.

Asta, pe scurt. Pe larg, a fost o combinație între niște capabilități și experiențe pe care le aveam și întâmplare, hazardul. Sau oportunitățile pe care piața le oferea la momentul respectiv și faptul că m-am îndreptat către ele.

Care a fost oportunitatea și ideea din spatele Instore Power Provider?

Nu e din varianta ”I had a dream”. Adică nu am fost genul de antreprenor atât de vizionar încât într-o zi să-mi doresc să fac ceva. Nici nu cred că antreprenoriatul înseamnă neapărat numai asta. Sigur sunt antreprenori care au avut astfel de viziune. În cazul meu antreprenoriatul a apărut treptat, dând la o parte treptat zona corporatistă pentru că eu prima agenție am făcut-o ca o extensie din munca pe care o aveam din agenția de media.

Acolo conduceam departamentul de outdoor și în perioada respectivă țigările aveau luxul de a comunica prin panotaj după ce părăsiseră televizorul. Și ele au plecat și de pe panourile publicitare și s-au dus indoor și acolo le-am urmat eu pentru că pe vremea aceea țigările erau spender-ul cel mai mare de outdoor.

Și aceste bugete ale producătorilor de țigări au trebuit să plece mai departe pe un alt suport. Au plecat din outdoor și urmau să plece – intuisem noi, eu și doi prieteni – intuisem că o să meargă indoor. Și așa a apărut primul proiect antreprenorial. Am făcut împreună cu ei o agenție. Indoor-ul fiind următorul suport către care se îndreptau bugetele, am zis că o să fie oportună o astfel de afacere.

În fiecare an apărea acest zvon (că vor migra spre indoor – n.red) și noi am vrut să fim cu un pas înainte – cred că am fost cu doi – și, în final, în așteptarea bugetelor de media pentru indoor am făcut activitățile indoor din magazin care însemnau proiecte de promovare, mercantizare, training și abia după 10 ani am făcut un business de Instore Media. Pentru că businessul de instore luase amplitudine, deja devenise mai tentant să facem instore marketing decât instore media și aveam deja în plan mișcarea respectivă, așa că am așteptat ceva vreme până ce am deschis ușa businessului nostru. Și astăzi suntem un jucător important și aici.

Au trecut vreo 20 de ani de atunci.

Cum a fost pentru voi criza din 2008?

A fost un moment de cotitură și un moment de maturizare, ca pentru toată lumea. Că trebuia să te adaptezi, să supraviețuiești. Ce nu te doboară te întărește. Și atunci cei care au trecut cu bine au trecut mai întăriți. Așa ni s-a întâmplat și nouă.

Dar a fost de cotitură, pe de altă parte, pentru că în momentul ăla ne-am organizat în așa fel încât businessul s-a diversificat și am rezolvat o problemă organizațională creând niște oportunități de business. Și viceversa. Existând niște oportunități de business, am modificat organizația pentru a le gestiona mai bine.

În perioada respectivă noi eram o agenție din top 5, aveam vreo 5 ani de experiență și aveam un business de vreo 4-5 milioane de euro, ceea ce pentru industria respectivă era notabil. Era liderul necontestat de piață – Mercury, înființat în anii 90 – mai erau 1-2 jucători și eram noi. Eram maturi. Ne-a prins în situația în care, alături de mine, unul dintre partenerii mei care se hotărâse să se alăture efectiv managementului businessului venise în echipa de management și eu făceam un oarecare handover. El venea din marketing, din comunicare, eu veneam din media și chiar ne completam foarte bine.

Numai că odată cu venirea lui, la scurt timp, a venit și criza. Bugetele au început să scadă, clienții să-și diminueze activitatea.

Pe vremea aia piață exista și era doar o provocare organizațională să crești odată cu piața sau mai mult decât piața. Acum, dintr-o dată piața începuse să scadă. Și ăla a fost un moment de cumpănă. Și cine nu se ceartă în acele momente rămân prieteni pe viață. Și asta ni s-a întâmplat și nouă.

Ce am făcut noi atunci, ne-am separat ariile de lucru. Eu am preluat niște linii de business care erau noi, nu se maturizaseră, erau start-up și Marian (Marian Dumitrescu – n.red.) s-a concentrat pe businessul existent care se micșora.

El a gestionat o micșorare de business, iar eu am gestionat o creștere a unui business de nișă. Lucruri potrivite, pentru că el a trebuit să taie și să restructureze și el a făcut asta din postura în care eu creasem organizați – mi-era greu să tai – și a putut să facă el restructurarea mai obiectiv, mai la rece.

Iar eu am făcut ce aveam antrenament să fac, să cresc un business de la zero și asta am făcut cu două linii de business, cel de merchandising și cel de market observation – o cercetare de piață specializată mediului instore. Am făcut astfel două companii separate. Așa s-a creat Instore Power Provider, compania pe care eu am dus-o mai departe și am transformat-o în liderul de piață. Noi atunci am făcut și schimb de acțiuni, să răspundem în totalitate de rezultate, bune ori rele. În momentele alea te așteptai la rău și îți asumai riscul ca să poți să decizi, că unde tu acționai, repercusiunile tu le duceai. Acela a fost un moment de asumare și un moment de curaj și a fost modalitatea prin care noi am dus o poveste mai departe în arhitecturi de business diferite. Dar care astăzi fac parte din același grup.

Care a fost cea mai importantă lecție pe care ați învățat-o atunci și care v-a fost de folos în pandemie?

În ambele situații am avut norocul să ne prindă criza în momente în care businessul era matur.

Criza din 2020 ne-a prins, tot așa, maturi, consolidați. Ce face un antreprenor, semi-instinctiv, pentru că ăsta e ADN-ul – trebuie să și riște dar trebuie să fie și foarte conectat la business, foarte implicat și foarte prezent.

Ce am făcut de fiecare dată, ne-am restructurat modul de operare, am redus costuri, am eficientizat activități, dar n-am renunțat la pariul de a crește. Și, atunci, energia din organizație este bună pentru că creșterea în business poate să fie cu profitabilitate mai mică dar adopția de clienți noi, sentimentul victoriei, țin o energie bună care îți permit să renunți la anumite cheltuieli care țin de confort – nu mai mergeai în teambuilding nu știu unde, o petrecere era suficientă. Această combinație între a te replia dar a nu opri să țintești mai departe.

Am apărut în Forbes în topul companiilor reziliente, companiile care în ultimii 10 ani, indiferent de criză, nu și-au întrerupt niciodată creșterea și au crescut în fiecare an, profitabil. Iar Instore Power Provider apare acolo, pe locul 43 în zona Ilfov-centru. Pentru că asta am făcut, am crescut în continuare, indiferent de perioadă și am crescut-o profitabil.

Care a fost creșterea în perioada pandemiei?

Atunci a fost cea mai mică. IPP în sine a crescut 3,4 procente. Grupul de companii în care eu sunt acționar a crescut cu 9,8 procente. Aproape de 2 digits. Pentru că an de an noi am crescut 2 digits pe an. N-am calculat niciodată media pe 10 ani dar au calculat-o cei de la Forbes și este de 29%.

De ce ați crescut voi atât de accelerat? Care e secretul?

Este o conjunctură. Pentru că businessul nostru deservește o piață care a crescut la rândul ei an de an și care, din nefericire, este cea mai mare industrie la ora actuală, cea a retail-ului. După aceea vine industria petrolieră, extractivă. Sperăm să crească alte industrii, cum ar fi cea a tehnologiei.

Așa am crescut noi. Se deschideau magazine noi, supermarket, hipermarket, și pe măsură ce se deschideau magazinele noi trebuia să fim prezenți în ele pentru clienții noștri. Și asta înseamnă că businessul nostru creștea cu fiecare magazin nou care se înființa.

Ce am făcut noi dibace este că am crescut cel mai rapid pe acest trend de creștere.

Cum?

Interesant. Este vorba despre o combinație între oameni și tehnologie. Businessul ăsta este labour intensive. Și noi avem undeva la 3.500 de oameni care lucrează în fiecare zi prin multe magazine din țară. Am ajuns astăzi așa. Am plecat de la o echipă de 10, 20, 70, 120 de oameni, pe măsură ce am achiziționat clienți. Dar ca să ducem mai departe o creștere accelerată, cu cât ai mai mulți oameni, cu atât complexitatea crește. Este foarte fragmentată munca și este întinsă pe un teritoriu mare, geografic. Ceea ce aduce o complexitate pe care n-o poți duce eficient decât dacă folosești tehnologia. Iar noi am adoptat tehnologie încă de pe vremea când digitalizarea nu exista ca termen. Pe vremea aia cuvântul la modă era inovare.

Pe vremea aceea noi am fost inovativi prin utilizarea softurilor în cât mai multe lucruri pe care le făceam. Și așa ne-am diferențiat din punct de vedere al calității muncii și al eficienței, pentru că tehnologia îți aduce standardizare, precizie.

Asta v-a fost de folos și în pandemie, când ați început să utilizați roboțelul TOKINOMO.

Noi am pariat pe acest robot în 2018, când am făcut primele teste. În 2019 am început să îl vindem ca soluție efectivă, dar, în general, clienții care îl adoptau îl adoptau fix pe această deschidere către inovație. Că era o chestie nouă și erau cei dispuși să inoveze și să încerce.

Și este un alt comportament al super-eficienților care merg pe cărările știute, măsurate, dovedite, confirmate. Early adopters au fost deschiși să folosească roboțeii TOKINOMO în 2019. Dar în 2020 el era știut. Cei care inițial refuzaseră, din eficiență – pe care eu o respect – uneori eficiența cere simplitate… Ei în 2020 a explodat cererea pentru că înlocuia prezența umană.

Ce face roboțelul?

Râde, cântă și dansează.

Tokinomo In-store Marketing Robots | Brand activation for non-food category

Roboțelul este un artist la raft. Roboțelul dă viață unui produs aflat în promovare.

MAGGI Ivory Coast - Mameun Spices | Tokinomo Brand Activation Robot | Shoppers reactions

Imaginează-ți că treci pe la raftul de bere și un efect foarte frumos îl are un produs care se luminează la un moment dat și începe să se miște și să vorbească cu tine. Practic, dispozitivul pune reflectorul pe produs, e ca pe o scenă. Pleacă din raft în balans și vorbește.

Tokinomo | In-store Marketing Robots | Automated Shelf Advertising

Și, de fapt, dansează pe o comunicare care zice, de exemplu: ”Știi că sunt în promoție și pleci cu mine împreună cu un chips?”. Te invită să cumperi. ”Știi că sunt și cu lămâie?” Sau ”cu căpșuni”.

Sau există diverse execuții pentru supele Maggi. Am luat o cratiță cu capac și înainte am pus ca o pastilă efervescentă care face fum. Și capacul respectiv se deschide și vorbește cratița cu tine spunându-ți ”Înăuntru am supă Maggi”. Foarte creativ. Sticlele de bere dau noroc.

Maggi Singing Pot | Creative in-store brand activation powered by Tokinomo robots
A crescut cererea pentru astfel de promovare?

Atunci a crescut de nevoie. Dacă inițial ar fi trebuit să fii inovativ, să gândești out of the box ca să apelezi la o astfel de soluție, pandemia a dat o soluție acolo unde nu mai exista. Când promoterii nu mai puteau să intre în magazin și nu mai erau în siguranță, nici ei, nici consumatorii, vorbeau roboții.

Dar proiectul ăsta e o altă firmă.

Aici funcționez din postura de investitor și membru în board și susținător al unei extinderi internaționale. E un brand românesc ajuns și în Japonia. Este în 41 de țări, în curând, and counting. A atras și investiții instituționalizate, fonduri de investiții, este o poveste de succes și cu mari așteptări.

Ați anunțat, recent, numirea unui CEO pentru Instore Power Provider. Spune-ne mai multe despre separarea managementului de acționariat, ca decizie de business.

Este un moment de maturizare în viața unui antreprenor. La început, ești primul angajat și îți creezi o echipă și ești foarte implicat în creșterea businessului și în activitatea de zi cu zi și în majoritatea cazurilor de antreprenori de la zero, tu ești ăla care ai curajul, ai avut inspirația și ai avut și un nivel de knowledge.

Și la început tu le știi aproape cel mai bine. Imporant este să treci din faza în care tu ești principalul jucător în care echipa pe care o creezi, să-ți aduci oameni mai buni ca tine, oameni care vin și aderă la o idee de business, dar care profesional îți pot fi superiori.

Și cred că asta am reușit să fac de-a lungul timpului, am creat o echipă de management cu oameni valoroși pe care îi respect foarte mult pentru ce știu să facă și ce sunt. După care, trebuie să te înlocuiești și pe tine cu cineva foarte bun, un lider și un profesionist foarte bun.

Dacă ai acest exercițiu de a-ți schimba rolul dintr-un executiv care ești și vizionar, și strateg și executiv și om de HR – pentru că așa pleacă un start-up: antreprenorul este cel mai bun HR-ist, pentru că el trebuie să-i strângă pe primii oameni și să aibă grijă de ei, de dezvoltarea lor și de rolurile și responsabilitățile lor. Dacă ai inspirația și curajul să aduci alături de tine oameni valoroși, businessul crește.

Mi-a plăcut o declarație a CEO-ului de la Procter&Gamble care spunea că nicio organizație nu poate să fie mai valoroasă decât suma oamenilor săi. E adevărat că astăzi când ai foarte multă tehnologie și brand-uri și asset-uri intangibile s-ar putea să fii tentat să crezi că puterea brand-urilor, puterea tehnologiei, puterea poziției în piață e suficient de mare încât oamenii care lucrează sub aceste umbrele contează mai puțin.

Dar parerea mea este că e o greșeală pentru că, pe termen scurt poate să fie așa. Și de multe ori, niște companii mari, pe o piață cu un leadership mai prost supraviețuiesc un an doi. După care, dacă nu ai oameni buni, greșelile încep să se strângă și greșelile încep să-i fie fatale. Și cred că asta am reușit noi să facem, să ne strângem oameni cât mai buni, care au contribuit la creșterea acestui business.

Care sunt planurile de business din această nouă postură?

În primul rând astăzi sunt și investitor, nu mai sunt doar antreprenor și atunci activitatea mea profesională se împarte între mai multe organizații, doar că particip în board-uri, o zonă care îmi și place foarte mult. Îmi place și partea de execuție, sunt foarte atent la detalii, obsedat de perfecțiune. Dar pe de altă parte îmi place să visez cu ochii deschiși. Și cred că am visat destul de inspirat uitându-mă la parcursul companiei.

Când adopți o tehnologie atât de nouă, o soluție ca TOKINOMO, atât de timpuriu, visezi și cu ochii deschiși. Undeva trebuie să crezi în viitor cu mai multă tărie decât percepi prezentul. Și pentru asta trebuie să te arunci, așa, mental. Astăzi sunt implicat mai mult în zona de strategie, care îmi place foarte mult pentru că pregătește viitorul.

Trecutul e acolo, nu-l mai poți modifica, poți să te bucuri sau să tragi lecțiile din experiențele mai puțin plăcute. Prezentul trebuie trăit. Și restul, ce nu-ți place în prezent, modifică în viitor. Și să fii preocupat de modul în care lucrurile se vor duce în viitor mie mi se pare captivant și mă încarcă cu multă energie.

Așadar, acum, se croiesc planuri de viitor.

Da.

Ce cifră de afaceri ați înregistrat anul acesta și ce estimări aveți?

Dacă vorbim de Instore Power Provider și companiile specializate avem o creștere de 21%. Noi ne-am dublat cifra de afaceri o dată la trei ani. Inițial nu am realizat, pur și simplu creșteam. Creșteam fiind foarte focusați, ambițioși, pregătiți. Când am strâns date în sistem, am constatat că acesta a fost ritmul nostru de creștere. Acum am ajuns la un business de 50 de milioane de euro. Dublarea ne-ar duce în altă ligă. Și ne dăm seama că dublarea nu cred că va mai fi făcută în mod natural. Adică doar fiind așa cum suntem. Așa că ne-am făcut un plan.

Am plecat la drum cu un plan de a dubla cifra de afaceri în următorii trei ani.

Noi anul acesta am făcut 15 ani și peste 3 ani, la maturitate, la 18 ani, ar trebui să fim un business de 100 de milioane de euro. Și să intrăm în altă ligă a cifrelor.

Suntem foarte încrezători, că nu e vorba doar de optimism și determinare, businessul e și o știință exactă. Și am identificat zone, piețe, în care nu suntem prezenți și avem potențial și vom reuși să ne dublăm cifra de afaceri intrând pe alte piețe. Că altfel ne-am fi lovit de limita pieței noastre. Noi suntem astăzi cu o cotă de 30% din industra agențiilor de instore market și servicii conexe dar am identificat piețe noi care ne vor putea accelera creșterea.

Ieșiți de pe teritoriul țării noastre?

Deja am ieșit, avem în Bulgaria o entitate funcțională și un contract în derulare, îl vom extinde și în Serbia. Avem un plan de extindere regională foarte ambițios și foarte solid.

Ce sfaturi ai avea pentru tinerii antreprenori care vor să-ți calce pe urme?

Ar fi câteva sfaturi legate de contextul temporal, de faptul că ei sunt antreprenori acum, și sfaturi care țin de antreprenoriat oricând ar avea loc.

Astăzi, de exemplu, tinerii antreprenori au foarte mult sprijin. Există aceste acceleratoare de business, aceste hub-uri de antreprenoriat, și, dacă au o idee, ar fi păcat să nu treacă pe acolo. Acum 20 de ani nu exista acest interes pentru susținerea micilor afaceri. În cazul celor de la Tokinomo, de exemplu, ei au învățat foarte multe lucruri. Doar prin faptul că ei accesaseră o finanțare în Statele Unite, încă de la început, când au pornit business-ul, l-au gândit luând și finalul în calcul. Când începi un business tu ai o chemare, un imbold, și nici nu știi unde o să ajungi. Dar orice afacere evoluează după un tipar iar în momentul în care ești conștient de modul în care evoluează o afacere altfel îi fazezi evoluția în stadiul de proiect.

Al doilea e că, indiferent de câtă tehnologie ar avea o afacere, oamenii rămân foarte importanți: oamenii cu care lucrezi, oamenii cu care găsești tehnologia și oamenii din jurul ideii. Desigur, primul om este antreprenorul iar latura umană dată de antreprenor este importantă.

Al trelea: în general orice business are un model financiar și niște obiective financiare, clar. Dar din ce am descoperit și în cazul meu și din discuțiile cu alți antreprenori despre antreprenoriatul de succes toți recunoșteau că niciodată câștigul final, financiar, nu a fost flacăra. Ci să faci ce ți-ai propus. Și sunt alte resorturi care te împing mai mult. Multe țin de teama de eșec. Multe țin de teama să nu te dezamăgești pe tine și pe ceilalți. În final, rezultatele financiare sunt o consecință. Poate sunt oameni care de la început au stat cu ochii pe buget, pe care l-au urmărit. Dar cred că dacă faci asta în fază de start-up s-ar putea să devină o frână pentru că, de multe ori, investițiile se recuperează în timp. La început e o perioadă în care tu oferi mai mult decât primești. Urmează să primești ulterior și, dacă ai oferit, cu siguranță primești. Dacă stai cu ochii în P&L (profit and loss – n.red), pe cifre, s-ar putea să-ți tai niște aripi care-ți mănâncă din profit dar care te-ar fi lansat și să rămâi la sol, să nu te desprinzi niciodată pentru că nu ți-ai permis acele aripi.

bcr

În fiecare zi scriem pentru tine. Dacă te simți informat corect și ești mulțumit, dă-ne un like. 👇